創建數據庫_創建學習型組織的感想
江澤民說：“創新是一個民族的靈魂”，學習型組織也是一個民族創新的組織基礎。愛思范文23http://fanwen.is97.com學習型組織不僅是企業發展的前沿理論，也是一個國家、一個民族、一個政黨永續發展的理論。什么是學習型組織，管理學界也沒有權威的定義，就連它的最早提出者阿里·德赫斯先生和彼得·圣吉博士也沒有下一個非常明確的定義。最初接觸到學習型組織理論的人往往望文生義，認為學習型組織就是“有學習行為的組織”，就是“組織大家學習”，就是看幾本書，開幾次會，這種表面上的理解是很普遍的，同時也說明，它是人類共有、世界共創的現代管理理論，代表了管理理論的發展趨勢。1990年彼得·圣吉集大成，出版《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》一書，提出以系統思考為主軸，包含自我超越、改善心智模式、建立共同愿景及團隊學習等五項修煉，作為學習型組織的基本架構，帶動了組織學習的風潮。基于專家的理論，結合自己的理解，我認為學習型組織就是通過培養整個組織的學習氛圍，充分發揮創造性思維能力而建立起來的一種有機的、柔性的、扁平化的符合人性的持續發展的組織。
《第五項修煉》的主要內涵是“欲求新發展，必求新觀念”，通過改變社會、組織和個人自身的精神世界來改造自我，創新生活和創新世界。一般分為五個方面：轉換心靈、自我超越、改善心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考。這五個方面是相互聯系，共同發展的。 創建學習型組織可以將西方的管理科學和東方的傳統哲學實現了融合。圣吉在編著《第五項修煉》之前也通讀了佛學大師南懷瑾先生推薦的《大學》、《論語》、《中庸》、《老子》等著作，因而在圣吉的《第五項修煉》一書中多次引用到中國的傳統哲學思想。在西方，人們更多的是把系統思考等作為一種管理技術和工具來使用，當《第五項修煉》進入中國以后，中國文化以其強大的包容性和豐厚積淀為學習型組織注入了一種精神，使“五項修煉”的內涵和外延都有了很大的突破，使之發展成為一種管理思想，因此，黨的十六大提出全面建設小康社會的奮斗目標之一是“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展”，使“學習型社會”成為小康社會的重要文化特征。所以，在創建學習型組織的過程中，我們既要強調創造性地繼承優秀傳統文化，又要在挖掘傳統文化精髓的同時，創造性地開展對西方優秀管理文化的吸收和轉化，使之成為組織發展的新動力。隨著市場經濟的進一步發展與和思想觀念的進一步開放，隨著各類組織的危機感增強，將會有更多的組織面臨更大的競爭壓力和生存壓力。因此，塑造具有強勁學習力和持續創新力、競爭力的學習型組織已成為各類組織走出困境或是謀求發展的首選。相信中國的許多企業一定會意識到學習型組織是一門新的管理理論，認識到創建學習型組織所引起的管理變革對企業及組織帶來的巨大變化和好處。中國有悠久的學習歷史，并有“活到老，學到老”，“三人行，必有我師”這樣的俗語，但這不代表中國的組織已經建立了學習型組織。恰恰相反，在中國要建立學習型組織的路程還很長遠。在國外，許多企業像“ge”、摩托羅拉等企業已經進入了無制度化管理的時代。就中國來說，多年的計劃體制和管理措施使人的思想僵化，競爭力低，企業缺乏活力。對人管得太多、管得太死，人的創造力和活力不能完全展現。市場經濟的發展為學習型組織的建立開啟了智慧之門，方便之門。創建學習型組織是一個復雜的過程，個性化和豐富化是學習型組織的生命。學習型組織的核心是相同的，但在實踐上有許多不同的模式，例如，殼牌石油公司通過“共同愿景”的修煉以及“心智模式”的轉變，成功地把自己躍升為全球七大石油公司中最強健的一家；美國微軟公司堅持學習型組織的理念，解決了擁有大量聰明人才的公司容易蛻化成一個由傲慢的、極端獨立的個人和小組組成的混亂的集體的問題。美國enron公司利用公司內部便攜式頭銜，把可能發生向外的跳槽轉化為內部跳槽，鼓勵員工在內部新創企業，在充分拓展員工的創造空間的同時，抑制了員工“寧為雞頭，不為鳳尾”的沖動。富士一施樂公司為了讓員工獲得創造的機會，啟動了一個被稱為“虛擬好萊塢”的創業計劃。這個計劃鼓勵員工組成一個個以項目為中心的創新小組，進行開發和生產，就像一個獨立的電影攝制組，公司對這樣的創新小組提供資助。corning公司在corning公司，ceo著重培養各個層次管理人員的“應急領導力”，使之成為一支有高度應變能力和強大戰斗力的“ceo機動部隊”。公司經常把領導權下放到第一線，比如最近一宗高達30億美元的收購就是由公司的第三梯隊的領隊經理人員來執行的。英特爾公司內部設有一個新商業投資基金，專門用來幫助有創新精神的員工建立新型企業，以此作為進入新的高潛能市場的制度保證。這可以被理解成一種內部的風險投資。在英特爾公司，工程師們深入到公司的組織內臟，并且是作為他們自己創立的子公司的領導而工作，英特爾公司對他們提供全力的支持。在摩托羅拉公司，a分公司一個低級別的經理向b分公司的總裁發來電子郵件，建議兩個公司就一樁業務進行合作。在摩托羅拉的內聯網上，不得標明頭銜，總裁評估一個創意的價值，是看這個創意的優點，而不是看提出這個創意的人的身份。在國內，通過創建活動也積累了豐富的成功案例：嘉陵集團公司建立了具有無限長效激勵機制的人力資源開發體系，促進了學習即工作，工作即學習的相互融合。聯想的“組織學習魚”模式，上海隧道的“兩步五階段”模式，江淮汽車的“40＋4”模型。愛思范文http://fanwen.is97.com