醫院獎金分配方案_醫院【獎金】勞務費分發經驗交流材料
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醫院【獎金】勞務費分發經驗交流材料
勞務費分配是醫療機構經濟管理中的重要組成部分，適當的分配模式能激發員工的潛能和工作積極性,相反就會影響職工的工作積極性,更甚者會引起職工的矛盾,影響醫務機構的社會效益和經濟效益,進而會阻礙醫療機構的持續發展。我院現行勞務費分配方案于 年制定，經醫療機構職代會通過，自 年 月執行。該分配方案堅定"效率優先、按勞分配、多勞多得、兼顧公平"的原則,體現向臨床一線傾斜、向風險技術傾斜、向發展專科傾斜、向超額勞動傾斜，加強對技術含量高、風險責任大、工作強度大、工作業績明顯的人員的分配力度。分配方案運行兩年來，對醫療機構增收節支、提高工作效率、調動醫務人員積極性起到了顯著作用，醫療機構 年、 年業務收入分別為4.3億、5.4億 ，醫務人員個人收入也得到了明顯提升。
一、勞務費具有"雙刃劍"作用，在醫療機構效益快速增長時，勞務費的提取和發放余地大，可不斷改變職工的期望值，產生明顯的激勵作用。
在醫療機構發展到一定層次時，經濟增長不明顯，勞務費的增長將停止或減少，而職工對于收入或勞務費的期望值并沒有減少，相反會認為醫療機構管理層分配不公，產生怠工情緒，激勵因素反而可能變成消極因素。醫療機構勞務費分配制度若仍然以經濟指標考核為主，就有可能背離"以病人為中心"的宗旨，因此醫療機構勞務費分配制度發展的趨勢，必須打破目前以收支結余為主要考核體系的框架。醫療機構應把工作的重點放在提高醫療服務質量和服務水平上，切斷醫療創收與醫護人員獎金的關系，建立以工作質量與數量為考核基礎的新分配模式。
1.開展醫療機構成本核算工作，以臨床醫技科室為主要核算部門，其他輔助部門為輔，采用全成本核算的方法，將全院每月的收、支、余分解到各個核算單位中。
在市場經濟條件下，醫療機構各科室的勞務費必須與其經濟效益掛鉤，必須有該科室的收入資料和成本資料，而成本核算是取得成本資料的唯一途徑 。在科室全成本核算的基礎上，進一步實施全部醫療收費項目的全成本核算，將來"能為政府提供價值補償的標準；其次是有關醫療服務定價的依據。"
2.勞務費分配不能僅建立在成本核算的基礎上，其內涵應有所擴展，要將勞動量、技術因素、醫療質量等因素結合進來，要促使醫療機構經濟效益和社會效益的同步提高。
醫療機構發放勞務費的主要目的，就是獎勤罰懶，提高職工增收節支的積極性；但根本目的還在于提高醫療服務質量，更好地為病人服務；但是由于科室性質的不同，由于科室不同的勞動特點，即使付出同樣的勞動量，其創造的醫療收入可能相去甚遠；比如換藥室兩個人一天不停工作，其收入也無法和CT室同樣的人兩小時的收入多。如果都按照成本核算，收支節余提成的獎金辦法來計算，其結果可能讓人無法接受。這樣一來，就必然挫傷了一些科室的工作積極性。所以，科學的勞務費分配辦法，應該包括以下幾方面的內容：一是以成本核算為基礎的收支結余的提成獎勵，與經濟效益掛鉤，刺激科室重視經濟效益，增收節支，努力降低成本，增加收入；可以概括為"利潤多，獎金多"；二是以工作量為基礎的勞務費分配作為對前者的有力補充，更好地貫徹"多勞多得"、"優勞優得"的分配原則，以大大提高醫務人員的工作積極性，簡言之，就是"干得多，獎金多"；三是醫療質量為重的原則在勞務費分配上要有強有力地體現，完善考核指標體系，強化能體現醫療服務、工作質量、創新等方面的綜合考核指標，并調整這些指標的權重系數。醫療服務態度好，醫療事故少，醫療風險大，醫療水平高，醫療效果好，都要通過量化的形式最后落實在勞務費的多少上。這樣的勞務費分配辦法，才能使醫療機構的廣大職工在講求醫療質量和服務態度的前提下，努力地增加收入，降低成本，使醫療機構步入健康的可持續發展的軌道。
3.充分認識醫療機構管理層的重要作用，在勞務費分配中，要充分考慮管理出效益的激勵機制，促進管理潛能的充分發揮。
行政管理和后勤保障系列的勞務費分配應根據他們的工作特點，采用關鍵績效指標的思想．對每一項工作的權重都加以設定，設計出相應的模型，在職務、職稱的基礎上結合學歷、工齡、支出節約等指標來計算分值。可以進一步細化，設置崗位系數。分管領導、科室負責人加強考核。
二、現行勞務費分配方案的主要特點。
1.優點 建立了以科室定額核算為基礎，以手術甲級系數和專科收治系數結合定額增長幅度的模式，突出崗位、淡化身份，突出業績、淡化資歷，充分發揮勞務費分配的保障和激勵作用。
現行的整套方法在我院建立起了比較完備的科室核算體系，以科室或組進行工作量定額核算，提高了對各種消耗物品等資源的有效利用，降低了設備閑置率。科室在領料、增人時，均能主動精打細算，關注成本核算并努力提高收入。設定了各專科以及門診醫技不同部門的分配系數，體現了知識、技術價值和對各類人員、不同科室間的傾斜程度，使相同崗位的人員因所在科室的部門系數差別而不同。取消各種形式的"定補"，對各分配單元發放的每月勞務費總量與工作質量、工作量、工作效率等考核掛鉤，增人不增資、減人不減資。科室擁有本科室獎金的二次分配權，科室主任或科室考核小組有權根據個人實際工作量、技術水平、服務態度等業績情況上下浮動。
2.缺點 隨著醫療機構的發展和各種外部情況的變化，在該方案的運行和操作過程中，我們發現存在幾個方面的問題。
在計算科室工作量定額方面，考慮經濟效益指標、資源利用率方面的因素較重，而考慮其他因素則不足，對"經濟價值"和"工作價值"概念的混淆，公平性體現不夠；由于強調"收減支"，因此各科室都擔心那些分攤的成本算到自己的科室．卻不清楚哪些成本是科室可以有效管理控制的；在考核指標的設定方面，體現效率、效益等指標因素過重，而體現服務、質量、新技術應用、患者滿意度等綜合指標因素則較為欠缺，醫生把注意力集中在增加收入上，"大處方"、"過渡檢查"的情況時有發生；管理上易陷入只關注醫療機構經營的短期利益，忽視醫療機構運營長期效益的誤區；在二次分配的過程中，部分科室主任沒有很好的遵循"按勞分配"原則，科室考核簡單化，存在"平均主義"、"大鍋飯"現象，沒有充分調動醫護人員的積極性。醫療機構勞務費分配仍存在"重業務，輕管理"的現象，從醫療機構目前情況來看，行政管理人員的收入相對低于臨床醫護人員，行政院長的獎金也只接近臨床、醫技人員的平均數。雖然常說管理出效益，但行政部門的效益很難量化，缺乏客觀量化評價指標，有些部門尚存在人浮于事的現象。
兒童醫療機構是政府舉辦的醫療衛生機構，作為群眾關注的重點，毫無疑問應當把體現和維護公益性放在第一位，醫療機構管理者要端正辦院思想，堅持合理治療原則，規范醫療服務行為。同時，要調動醫務人員為患兒提供優質醫療服務和主動鉆研技術的積極性，讓他們真正成為醫改的主力軍。"維護公益性、調動積極性"，兩者的關系必須處理好，任何一方不滿意，都達不到改革的理想效果。醫療機構管理的實踐告訴我們：沒有一個成熟的勞務費分配方案可以讓我們簡單照抄，也不會有一個完美的勞務費方案可以一勞永逸的使用下去，隨著社會的進步和醫療機構的發展、醫療機構管理理念的不斷更新和醫療機構管理水平的提高，勞務費分配方案也將不斷調整和完善。愛師范文整理 編輯 經驗交流