2020年中國(guó)家族企業(yè)調(diào)研報(bào)告丨觀察室精選四篇
觀察，是有目的、有計(jì)劃的知覺(jué)活動(dòng)，是知覺(jué)的一種高級(jí)形式。觀，指看、聽(tīng)等感知行為，察即分析思考，即觀察不止是視覺(jué)過(guò)程，是以視覺(jué)為主，融其他感覺(jué)為一體的綜合感知，而且觀察包含著積極的思維活動(dòng)，因此稱之為知覺(jué)的高級(jí)形式。是指細(xì)察事物的現(xiàn)象、動(dòng)向；考。下面是小編精心整理的2020年中國(guó)家族企業(yè)調(diào)研報(bào)告丨觀察室精選四篇，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
第1篇: 2020年中國(guó)家族企業(yè)調(diào)研報(bào)告丨觀察室
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家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展調(diào)查報(bào)告
信息管理系
10級(jí)軟件2班
李艷玲
改革開(kāi)放三十年多來(lái)，家族企業(yè)獲得了大發(fā)展，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)，但是，家族企業(yè)管理制度的弊端顯現(xiàn)出來(lái)，尤其是人力資源管理方面，本人通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于受內(nèi)外有別的家族文化的影響，造成企業(yè)在選人、用人、留人方面滯后于企業(yè)的發(fā)展，本文通過(guò)對(duì)其原因分析的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的對(duì)策措施。
一、家族企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題
人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)是家族式企業(yè)，人力資源管理的現(xiàn)狀卻令人堪憂。通過(guò)調(diào)查海鹽縣西塘鎮(zhèn)部分家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問(wèn)題不小，政府應(yīng)該引起高度重視。
（一）人力資源管理意識(shí)淡薄
大多數(shù)家族企業(yè)對(duì)人力資源管理缺乏認(rèn)識(shí)。家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上，把員工看成是純粹的打工者，缺乏教育和培訓(xùn)意識(shí)。員工一旦有點(diǎn)小“毛病”，就是辭退。如：某企業(yè)員工應(yīng)突發(fā)性原因要休假很長(zhǎng)一段時(shí)間，公司就拿出簽訂的合同拒絕的他們的申請(qǐng)，這使員工很是憤怒，就去勞動(dòng)局舉報(bào)，最后的結(jié)果不僅影響了公司的生產(chǎn)進(jìn)度，也影響了公司的形象與名聲。
（二）缺乏科學(xué)有效的人才引進(jìn)、培育和利用機(jī)制
家族企業(yè)的人力資源管理往往沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)而又行之有效的規(guī)劃，尚未形成科學(xué)有效的人力資源引進(jìn)、培育和利用機(jī)制，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：（1）人才引進(jìn)渠道過(guò)窄，隨意性大,針對(duì)性不強(qiáng)，效果不理想；（2）缺乏完整的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃；（3）崗位設(shè)置與人員配置不盡合理，缺乏科學(xué)規(guī)范的崗位職務(wù)分析，沒(méi)有完整的職務(wù)說(shuō)明書。這些都不利于人才的優(yōu)化配置，不利于人才的挖掘
（三）人力資源沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)包括物
質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤(rùn)是按資金投入的比例分配的，員工無(wú)權(quán)分配企業(yè)的剩余價(jià)值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎(jiǎng)金，缺乏精神激勵(lì)。
（四）“任人唯近”的裙帶關(guān)系突出
家族式企業(yè)中，血緣關(guān)系成為企業(yè)與員工之間的紐帶，高層次管理者和財(cái)務(wù)等核心職位大多為親朋把持，使得一些優(yōu)秀人才遠(yuǎn)離企業(yè)核心管理層而難以發(fā)揮其才能。在國(guó)有中小企業(yè)中，也普遍存在著“論資排輩”、“能進(jìn)不能出”和傳統(tǒng)文化中的“任人唯親”、“任人唯近”的裙帶關(guān)系現(xiàn)象，大量平庸之輩占據(jù)著企業(yè)的要職。
（五）優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重
家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運(yùn)作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個(gè)封閉運(yùn)作圈之外，
很難融入企業(yè)的運(yùn)作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨(dú)立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。
二、家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的原因分析
（一）傳統(tǒng)家族文化的影響
在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則上有很大的不同，形成鮮明的兩個(gè)群體。傳統(tǒng)的家族文化影響著企業(yè)主的思維模式與企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)模式。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺(jué)不受信任，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)。
（二）家族企業(yè)的管理權(quán)力缺乏制約
家族企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一身，且決策管理時(shí)，只需對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中往往存在這樣一個(gè)桎梏——個(gè)人專權(quán)的家長(zhǎng)式管理模式，然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，家長(zhǎng)式的管理模式便會(huì)誘發(fā)一系列的問(wèn)題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。
（三）忽視企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段，它是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的管理思想、管理方式、群體意識(shí)和行為規(guī)范的總和。企業(yè)高層人員忽視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟(jì)因素的作用。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論，家族企業(yè)卻忽視了對(duì)員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎(jiǎng)懲，忽視了人的精神素質(zhì)的培養(yǎng)。
（四）家族企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊
調(diào)查中發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的管理者學(xué)歷偏低。對(duì)于人才，放心和能干無(wú)法兼得總是家族企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對(duì)于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒(méi)有回報(bào)，更擔(dān)心人才不能長(zhǎng)期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因?yàn)闀?huì)誤事；人才更不能用，因?yàn)樗麄儠?huì)奪你的江山；奴才最好，又聽(tīng)話又好用。因此，在忠誠(chéng)與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。
三、改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對(duì)策
（一）樹(shù)立“以人為本”的管理意識(shí)
家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對(duì)象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關(guān)心員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏。
（二）更新觀念，建立正確的人才觀
家族企業(yè)應(yīng)樹(shù)立人力資源開(kāi)發(fā)與管理是企業(yè)戰(zhàn)略性管理的觀念。人力資源開(kāi)發(fā)管理部門應(yīng)處于企業(yè)管理的中心地位，同時(shí)應(yīng)納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)總戰(zhàn)略和總決策中。其次，樹(shù)立人力資本觀念。人力資本理論的先驅(qū)——西奧多?舒爾茨也認(rèn)為“人力資本是人的知識(shí)、能力、健康等質(zhì)量的提高對(duì)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)本和勞動(dòng)力數(shù)量的增加重要”。最后，正確的人才觀還必須建立正確的求才、用才、留才機(jī)制及合理的人才流動(dòng)政策。
（三）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
大部分家族企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)家族文化與企業(yè)文化不分，實(shí)施的家長(zhǎng)制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟實(shí)力的建設(shè)。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。
（四）提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)化水平
通過(guò)形成明確的人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵是規(guī)章制度來(lái)。對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來(lái)的實(shí)際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開(kāi)發(fā)策略；第二，擴(kuò)大招聘范圍，打破人力資本的封閉運(yùn)作體系，不稱職的家族成員要退出經(jīng)營(yíng)，面向社會(huì)吸收更有價(jià)值的人力資本；第三，建立、完善激勵(lì)約束機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制包括對(duì)員工的科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)和素質(zhì)評(píng)估，并以此為依據(jù)公平地實(shí)施獎(jiǎng)酬；第四，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，開(kāi)發(fā)員工的知識(shí)與技能，使其所長(zhǎng)與公司所需相一致，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。
（五）建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。
對(duì)于中小型的民營(yíng)企業(yè)，要加強(qiáng)對(duì)員工的人文關(guān)懷，給予員工充分的注意，加強(qiáng)員工的歸屬感和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感；可以考慮把工作要求和員工能力以及報(bào)酬適當(dāng)?shù)仄ヅ淦饋?lái)，通過(guò)充實(shí)工作的內(nèi)容來(lái)激勵(lì)員工；同時(shí)營(yíng)造一個(gè)共同努力，和諧共存的工作環(huán)境，這樣將滿足員工的社交需要，使員工保持良好的工作狀態(tài)，充分發(fā)揮潛能；要根據(jù)實(shí)際情況，激勵(lì)措施可以和企業(yè)的效益掛鉤，例如可以采用分紅制、員工股權(quán)計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃等；要注意物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。總之，員工的需求是多種多樣的，不同時(shí)期不同環(huán)境下員工的需求是不同的，所以激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施須因人而異，因時(shí)而移；不同企業(yè)或者同一企業(yè)不同管理層所適宜的激勵(lì)措施也是不同的。
第2篇: 2020年中國(guó)家族企業(yè)調(diào)研報(bào)告丨觀察室
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一、二代任職比例不斷提高，子女姻親成左膀右臂
最近5年的研究數(shù)據(jù)顯示，在2010至2012年間，家族企業(yè)成員中的夫妻比例隨著大批中小企業(yè)搶登創(chuàng)業(yè)板而猛增，平均每年增速超過(guò)140%，且近年來(lái)繼續(xù)呈現(xiàn)穩(wěn)中有升的態(tài)勢(shì)。反觀創(chuàng)業(yè)初期多見(jiàn)的兄弟搭檔，則不斷被夫妻及父子關(guān)系數(shù)量超越。
近兩年最明顯的特征為，企業(yè)的格局步入成熟，第一代創(chuàng)始人年齡漸長(zhǎng)，越來(lái)越多的二代進(jìn)入企業(yè)，父子/母子關(guān)系比例的增長(zhǎng)在所有親屬關(guān)系中最為活躍。另外一 個(gè)特征是，家族企業(yè)中的親屬關(guān)系呈現(xiàn)多樣化，單一親屬關(guān)系比例不斷減少。具體來(lái)看，一方面隨著產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，更多的家庭成員開(kāi)始分享股權(quán)、介入分管企業(yè)；另一 方面則是二代的不斷加入，越來(lái)越多的姻親成員也開(kāi)始參與到家族企業(yè)中。
二、A股上市公司掌權(quán)二代表現(xiàn)不俗，香港上市接班二代前路堪憂 值得關(guān)注的是2011-2013年度上市家族企業(yè)業(yè)績(jī)情況。在所有747家上市家族企業(yè)中，完成二代接班的企業(yè)有74家，占比9.9%，一二代交接的步伐 仍在加快。今年的調(diào)查中，二代掌權(quán)的家族企業(yè)表現(xiàn)搶眼，其凈利潤(rùn)以兩位數(shù)增長(zhǎng)(11.5%)，遙遙領(lǐng)先于一代掌權(quán)的企業(yè)盈利業(yè)績(jī)(2.5%)。在經(jīng)歷了去 年短期的受挫后，已完成接班的掌權(quán)二代延續(xù)了此前一貫的不俗表現(xiàn)，其隊(duì)伍的壯大也令出色的表現(xiàn)更具信服力。對(duì)比兩個(gè)市場(chǎng)上的二代接管的家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)， 香港上市的二代接班者們依舊令人失望。盡管過(guò)去一年的業(yè)績(jī)頹勢(shì)在A股市場(chǎng)上也非常明顯，但相較A股接班二代的業(yè)績(jī)情況，港股二代接班企業(yè)的凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng) 率繼去年之后繼續(xù)下滑，為-13.2%。當(dāng)然，這和在香港上市的內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)中代接班數(shù)量較少也有關(guān)系。
三、增速下滑，利潤(rùn)縮水
2011-2013民營(yíng)上市公司的凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為12.3%，其中家族企業(yè)的表現(xiàn)卻很不盡如人意，747家民營(yíng)上市家族企業(yè)的平均凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率僅 為3.2%。這與家族企業(yè)將營(yíng)業(yè)收入轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的盈利能力不足息息相關(guān)。家族企業(yè)管理成本高，組織結(jié)構(gòu)不如非家族企業(yè)清晰完善，導(dǎo)致家族企業(yè)盡管在主營(yíng)業(yè) 務(wù)收入方面領(lǐng)跑上市企業(yè)，但在各項(xiàng)盈利性指標(biāo)中后勁不足。在3年平均總資產(chǎn)凈利率上，家族企業(yè)普遍高于其他企業(yè)約3個(gè)百分點(diǎn)，反映出家族企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模相對(duì) 單薄，在從中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，家族企業(yè)仍暴露在較大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)之下。
和去年的數(shù)據(jù)相比，過(guò)去一年整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑明顯影響深重。整個(gè)港股上市家族企業(yè)3年的凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率和總營(yíng)業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率連續(xù)2年持續(xù)下滑，可以 反映出2013年一年整體市場(chǎng)的頹勢(shì)，增速縮水嚴(yán)重。而凈利潤(rùn)率、ROE和ROA的3年平均值相較去年也均有小幅下降，由此我們可以看出，過(guò)去一年上市數(shù) 量大大增加，港股市場(chǎng)的內(nèi)地家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增速顯著放緩。
在傳統(tǒng)行業(yè)與東南沿海地區(qū)的高聚集度也令多數(shù)家族企業(yè)的發(fā)展受到行業(yè)走勢(shì)與外貿(mào)冷熱度的影響。從行業(yè)集中度來(lái)看，機(jī)械設(shè)備為歷年不變的第一大行業(yè)，化工、 醫(yī)藥生物等行業(yè)也保持了固有的熱度。從行業(yè)性質(zhì)來(lái)看，香港上市的內(nèi)地企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型比較多元化，行業(yè)大多集中在消費(fèi)品、原材料和房地產(chǎn)行業(yè)。而在科技、互聯(lián) 網(wǎng)等新興經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的家族企業(yè)極少，很多家族企業(yè)尚未能搭乘互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的高速列車，企業(yè)成長(zhǎng)增速遲緩。
四、職業(yè)經(jīng)理人CEO比例上升
在本次調(diào)研的747家上市家族企業(yè)中，86%的家族仍牢牢地將股權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)掌握在手，家族核心人同時(shí)也是企業(yè)的所有者。類似三一重工董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根偏離傳統(tǒng) 父?jìng)髯拥睦^承模式，將經(jīng)營(yíng)大權(quán)交付于外姓職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)目前約有100家。在中國(guó)，大多數(shù)的創(chuàng)一代仍更傾向于傳內(nèi)不傳外，抓住一切機(jī)會(huì)培養(yǎng)自己的親 生子女作為接班人。
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第3篇: 2020年中國(guó)家族企業(yè)調(diào)研報(bào)告丨觀察室
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福布斯：中國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告
.cn 2012年09月03日福布斯中文網(wǎng)
/review/201209/0019773_3.shtml
福布斯中文版發(fā)布2012年中國(guó)家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告
上市家族企業(yè)業(yè)績(jī)依然占優(yōu)，但遇到一些困難
A股上市家族企業(yè)中，已經(jīng)完成二代接班的僅占7%
A股100家最大上市家族企業(yè)新希望(13.37,0.03,0.22%)名列第一，H股50家上市內(nèi)地家族企業(yè)國(guó)美電器名列第一
制造業(yè)仍然是家族企業(yè)主要行業(yè)，廣東、浙江兩省繼續(xù)領(lǐng)跑
2012年9月3日，《福布斯》中文版發(fā)布“中國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告”。調(diào)查范圍包括滬深兩地上市的民營(yíng)家族企業(yè)以及港交所上市的內(nèi)地民營(yíng)家族企業(yè)。這也是福布斯中文版連續(xù)第三年調(diào)查中國(guó)上市家族企業(yè)。
福布斯中文版還首次發(fā)布了A股最大的100家上市家族企業(yè)及H股(香港股市)50家最大的中國(guó)內(nèi)地家族企業(yè)兩份榜單。
福布斯所認(rèn)定的家族企業(yè)是企業(yè)所有權(quán)或控制權(quán)歸一個(gè)家族所有，以及至少有兩名或以上的家族成員在實(shí)際參與經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)。
截至2012年7月15日，共有2422家A股上市公司，其中，1028家為國(guó)有公司，1394家為民營(yíng)公司，通過(guò)統(tǒng)計(jì)，我們又將民營(yíng)公司劃分為家族企業(yè)和非家族企業(yè)，共有684家為民營(yíng)上市的家族企業(yè)，占全部民營(yíng)上市公司數(shù)量的比重接近一半，達(dá)到49%。
中國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)和家族企業(yè)目前都處在高速發(fā)展期，盡管絕大多數(shù)家族企業(yè)還處在第一代掌控階段，然而，創(chuàng)業(yè)的一代企業(yè)家們不可避免的開(kāi)始要面對(duì)企業(yè)傳承發(fā)展的問(wèn)題。在不同的行業(yè)及各異的企業(yè)情況下，交接班的合適路徑仍需要一代企業(yè)家們和準(zhǔn)備接任的二代們共同探尋。
2012福布斯中文版現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告有如下發(fā)現(xiàn)：
一，家族關(guān)系清晰，二代接管趨勢(shì)明顯
對(duì)于家族企業(yè)而言，建立在穩(wěn)固與信任基礎(chǔ)上的親情關(guān)系是企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過(guò)程中的一道堅(jiān)實(shí)保障。今年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，夫妻關(guān)系成為中國(guó)家族企業(yè)中最主要的關(guān)系，在A股上市的684個(gè)家族企業(yè)中，其中為夫妻關(guān)系的有314家，比例高達(dá)45.9%；存在兄弟關(guān)系的則有228家，占比達(dá)三分之一，這比兄妹和姐妹/姐弟關(guān)系加起來(lái)總和的兩倍還多。684家企業(yè)中有46.8%的企業(yè)存在子女關(guān)系(包括父子/母子關(guān)系及父女/母女關(guān)系)。
內(nèi)地在港上市的家族企業(yè)在親屬關(guān)系上相對(duì)比較清晰簡(jiǎn)單，企業(yè)內(nèi)單一親屬關(guān)系的多達(dá)94家，包含兩種親屬關(guān)系的為54家，大多也都是夫妻及子女間的單一家庭控制。在所有疊加的親屬關(guān)系中，夫妻店與兄弟檔仍然是比例最多的，分別為23.29%和22.60%，幾乎占了半壁江山。
二，80后備戰(zhàn)接班，女婿/兒媳陣營(yíng)形成
在調(diào)查的A股上市的所有家族企業(yè)中，一、二代同時(shí)任職的企業(yè)有276家，占比超過(guò)四成；而在這276家企業(yè)中，二代已正式接班擔(dān)任董事長(zhǎng)的有45家，在A股上市所有家族企業(yè)中占比雖僅有7%，但相比去年的4.6%，增長(zhǎng)是顯著的。
(A股上市家族企業(yè))
盡管在二代中，70后依然是無(wú)可爭(zhēng)議的主力軍，但近年來(lái)備受關(guān)注的80后也開(kāi)始當(dāng)起重任，成為一支更為年輕的崛起力量。他們不少以董事、董秘或副總經(jīng)理的身份進(jìn)入企業(yè)，有的已擔(dān)任總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營(yíng)。
在港上市的內(nèi)地家族企業(yè)中，第二代直系子女也在企業(yè)中任職的比例為20.21%，相較之下，兒子進(jìn)入公司任職的比例大大高于女兒。不過(guò)由于在港上市的內(nèi)地家族企業(yè)大多比較年輕，所以由二代接班董事長(zhǎng)的比例相對(duì)而言非常低，僅有4.4%。但是我們也發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，就是父女/母女關(guān)系和翁婿/翁媳關(guān)系的比重一樣，均為4.11%。這或許意味著在如今很多家庭只有一個(gè)孩子的情況下，女婿或兒媳進(jìn)入家族企業(yè)已經(jīng)是明顯的趨勢(shì)。
(香港上市內(nèi)地家族企業(yè))
三，家族企業(yè)整體表現(xiàn)仍然占優(yōu)，但遇到一些困難
在A股上市的各類型企業(yè)中，民營(yíng)上市家族企業(yè)在盈利及增長(zhǎng)能力上均明顯優(yōu)于民營(yíng)上市非家族企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到30.2%，而民營(yíng)上市非家族企業(yè)為23.9%；同時(shí)，34.5%的凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率也比民營(yíng)上市非家族企業(yè)高出近3個(gè)百分點(diǎn)。而民營(yíng)上市公司2009-2011年間33.1%的凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率略低于國(guó)有上市企業(yè)的34.8%，，這樣反映出近
兩年民營(yíng)經(jīng)濟(jì)遭遇了一些困難。
盡管由一二代同時(shí)任職或二代已經(jīng)接管的A股上市家族企業(yè)在凈利潤(rùn)和主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的復(fù)合增長(zhǎng)率上遠(yuǎn)不如父輩掌管的企業(yè)，但他們所帶領(lǐng)的企業(yè)在凈利潤(rùn)率的指標(biāo)上以9.8%和10.1%優(yōu)于每代創(chuàng)業(yè)者，說(shuō)明隨著第二代的接班，企業(yè)開(kāi)始從高速成長(zhǎng)期，向更加重視管理的階段轉(zhuǎn)變。
以2011年年報(bào)為基準(zhǔn)，我們對(duì)182家香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行了分析。赴港上市的內(nèi)地家族企業(yè)與A股市場(chǎng)上的家族企業(yè)相差不大，凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率約為34.8%。其中，有139家管理者為家族成員，另有43家約24%的企業(yè)選擇了職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)。。同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人也沒(méi)有令創(chuàng)始人失望，在盈利能力中凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率和ROE這兩個(gè)指標(biāo)上，他們所管理的企業(yè)指標(biāo)平均水平毫不遜色。
四，家族企業(yè)多集中于制造業(yè)
在A股上市家族企業(yè)分布最多的十大行業(yè)中，電氣設(shè)備、化學(xué)制品與專用設(shè)備位居前
三。可見(jiàn)機(jī)械設(shè)備行業(yè)始終是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重頭戲，實(shí)業(yè)依然是諸多民營(yíng)企業(yè)家引以為豪的立足基礎(chǔ)。近年來(lái)大熱的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)也占據(jù)并列第三的位置，而信息時(shí)代帶來(lái)的計(jì)算機(jī)應(yīng)
用也在前十之列。
在香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)與內(nèi)地上市家族企業(yè)的行業(yè)分布基本保持一致，較多經(jīng)營(yíng)著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)， 主要集中在制造業(yè)及房地產(chǎn)業(yè)，
對(duì)資本密集的能源、IT及公用事業(yè)(1659.884,-26.32,-1.56%)的參與程度十分有限。其中原材料業(yè)是在香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)非常密集的一個(gè)行業(yè)，多達(dá)32家，占比17.58%。而耐用消費(fèi)品與服裝業(yè)及房地產(chǎn)業(yè)緊隨其后，分別有27家和21家，占比14.84%及11.54%。
五，從家族企業(yè)數(shù)量上看，粵浙領(lǐng)跑全國(guó)
廣東省以142家上市企業(yè)在我們的十大省份統(tǒng)計(jì)中名列第一。從整體上看，上市家族企業(yè)大都還是集中在珠三角和長(zhǎng)三角地區(qū)，排名前三的廣東、浙江、江蘇三省的上市家族企業(yè)之和便已超過(guò)總數(shù)一半。此外，在十大省份的上市家族企業(yè)占據(jù)總數(shù)的82.5%。
第4篇: 2020年中國(guó)家族企業(yè)調(diào)研報(bào)告丨觀察室
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中國(guó)家族企業(yè)繼承問(wèn)題調(diào)查研究
在今天，中國(guó)式家天下的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)界風(fēng)生水起，或光芒四射，或曇花一現(xiàn)，吸引了無(wú)數(shù)人的目光，也引起了眾多企業(yè)領(lǐng)袖、業(yè)界人士以及專家學(xué)者濃厚的興趣?? ——題記
在中國(guó)，由于特定的國(guó)情制約，民營(yíng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，均始于小平同志的改革開(kāi)放政策之后。在這改革開(kāi)放的30年里，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)飛速的發(fā)展壯大和擴(kuò)張，有的已經(jīng)成功的使自己的企業(yè)成為世界級(jí)的大財(cái)團(tuán)。而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最初的發(fā)展形式大都是采取的家天下的治理結(jié)構(gòu)，為的是家庭式企業(yè)的靈活和協(xié)調(diào)。20多年后的今天，這些民企老板多已年過(guò)半百，“傳位”問(wèn)題日益突出。
而從杭州富二代撞人事件到非誠(chéng)勿擾寶馬男事件再到杭州飆車撞人案事件，最近富二代的負(fù)面新聞層出不窮，一下子吸引著無(wú)數(shù)人的眼球，也使得社會(huì)對(duì)這些民營(yíng)企業(yè)的繼承問(wèn)題尤為關(guān)注。這些在80年代出生卻擁有繼承過(guò)億家產(chǎn)的富家子女，其間有知識(shí)成功型，也有紈绔子弟敗家型，但平庸者也占很大比例。富二代知識(shí)水平和精神層次的參差不齊使得中國(guó)這些家族企業(yè)在繼承上出現(xiàn)了很大的問(wèn)題。而另一個(gè)棘手問(wèn)題是中國(guó)90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，但95%富豪子女卻不愿意接班，最典型的就是江蘇富二代不愿意接班自砍手指的案例。這些一直困擾著民營(yíng)家族企業(yè)的難題，難道都逃不過(guò)“富不過(guò)三代”和“一創(chuàng)，二守，三敗”的古語(yǔ)嗎？
或許因?yàn)檫@樣那樣的問(wèn)題，很多人已經(jīng)發(fā)出了“中國(guó)的家族企業(yè)已經(jīng)不適合于發(fā)展，家族企業(yè)的管理方式是該被淘汰的時(shí)候”的感慨，那么縱觀歷史這種家族企業(yè)是否真該被淘汰呢？
而恰恰相反，家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。在世界各國(guó)，無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)的生長(zhǎng)和發(fā)展著。
根據(jù)中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒的資料，1989年我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)共有9.05萬(wàn)戶，到2001年私營(yíng)企業(yè)增長(zhǎng)到 202.85萬(wàn)戶，增加了21.4倍，注冊(cè)資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價(jià)格因素）。在私營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)方面，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)GDP的貢獻(xiàn)率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀(jì)90年代以來(lái)平均每年提高近1個(gè)多百分點(diǎn)。在就業(yè)貢獻(xiàn)上，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)所占的比例越來(lái)越高。1989年，全社會(huì)每100個(gè)新增就業(yè)者中有0.07人流向私營(yíng)企業(yè)，到2001年時(shí)，已增至有33人流向私營(yíng)企業(yè)。（其上資料摘抄自互聯(lián)網(wǎng)）
可以看出，無(wú)論是歐美的發(fā)達(dá)國(guó)家還是東亞地區(qū)的發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用。特別是在我們這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不平衡，就業(yè)壓力很大的國(guó)家，發(fā)展以家族企業(yè)為主導(dǎo)的私營(yíng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)于解決就業(yè)壓力，提高國(guó)民福利水平，都具有極其重要的現(xiàn)實(shí)
意義。因此，從這個(gè)角度出發(fā)，家族企業(yè)仍是非常適合中國(guó)國(guó)情的一種企業(yè)發(fā)展方式，只要很好的解決繼承問(wèn)題，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)還是可以有很大的發(fā)展空間，便可以破解“富不過(guò)三”的魔咒了。現(xiàn)在我就來(lái)討論如何培養(yǎng)自己家族里的優(yōu)秀接班人問(wèn)題。
在培養(yǎng)接班人方法上，其實(shí)我們可以借鑒國(guó)內(nèi)外一些成功例子，在成功例子上總結(jié)出適合自己家族的可行辦法，就可以很好的解決這個(gè)困擾中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的問(wèn)題了。現(xiàn)在我們來(lái)看看下面的一些成功例子：
1）方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個(gè)案例。集團(tuán)總裁茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就開(kāi)始對(duì)“皇太子” 茅忠群進(jìn)行一系列的培訓(xùn)和教育，使其在爾虞我詐的復(fù)雜商場(chǎng)中盡早獨(dú)當(dāng)一面，讓其在對(duì)企業(yè)的管理理念上盡量面面俱到。而“帶三年、幫三年、看三年”的培育方式有效的使“皇太子”少走彎路，避免了企業(yè)進(jìn)入一個(gè)不良的運(yùn)作狀態(tài)。而今，方太集團(tuán)權(quán)力交接后企業(yè)得以穩(wěn)健的運(yùn)作，茅理翔的教育方式和培養(yǎng)理念功不可沒(méi)。2）而另一個(gè)成功例子就是格蘭仕總裁梁慶得教子的運(yùn)作方式。2001年6月初，以CEO頭銜接過(guò)格蘭仕經(jīng)營(yíng)權(quán)杖的“小梁總”梁昭賢，就是早在格蘭仕還遠(yuǎn)未成氣候時(shí)，“老梁總”梁慶德就刻意培養(yǎng)的“太子”了。小梁總上任后，很快就為格蘭仕贏得了“價(jià)格屠夫”的“美譽(yù)”。由于跟隨父親打了十幾年天下，在個(gè)性上小梁秉承了父親嚴(yán)謹(jǐn)踏實(shí)的作風(fēng)。而如今的格蘭仕在”小梁總”的帶領(lǐng)下，使得格蘭仕持續(xù)快速的發(fā)展。這也一直被國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)專家、學(xué)者及媒體稱為“格蘭仕現(xiàn)象”、“格蘭仕奇跡”。
觀上所示，要確保家族企業(yè)持續(xù)的獲得成功和能不斷的發(fā)展壯大，家族式企業(yè)必
須在一下幾個(gè)方面表現(xiàn)優(yōu)異，并使這幾個(gè)方面協(xié)調(diào)一致：
１．及早選拔和培養(yǎng)繼承者。要想讓家族企業(yè)繼承者在同代中，在非家族元老中擁有威信，必須及早培養(yǎng)繼承者。第一，盡早確定繼承人候選人，并有意識(shí)有目的的進(jìn)行培養(yǎng)。第二，在企業(yè)中設(shè)立分支機(jī)構(gòu)由參與繼承權(quán)角逐的候選人分別進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)各自都有權(quán)力掌管的格局，盡力讓他們和平共處。最后，根據(jù)他們具有的素質(zhì)及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)選拔繼承者。 ２．建立家族人員退出機(jī)制，引入職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助繼承者。在家族企業(yè)的第二代，隨著家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)日常運(yùn)做越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部交易成本不斷提高，當(dāng)內(nèi)部交易成本大于委托代理成本，企業(yè)就要建立家族人員退出機(jī)制，引入職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助繼承者。
３．建立科學(xué)的決策制度，逐漸由人治轉(zhuǎn)向法治。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)往往是粗放式經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有任何管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。隨著經(jīng)驗(yàn)的積累和規(guī)模的擴(kuò)大，家族企業(yè)也要逐漸建立起科學(xué)的決策制度和管理體系，這樣保證繼任者選拔的公平與公正，有利于繼任者迅速開(kāi)展工作。
以上幾點(diǎn)，雖說(shuō)是個(gè)人觀點(diǎn)，但也很有科學(xué)道理的。只要這些民營(yíng)企業(yè)家能及早的對(duì)繼承問(wèn)題進(jìn)行重視，那么解決了家業(yè)繼承這個(gè)最基礎(chǔ)問(wèn)題不是難事。同時(shí)也只有解決了這個(gè)基礎(chǔ)的問(wèn)題，中國(guó)的家族式企業(yè)才能得到更好的發(fā)展，才能一代一代的將家業(yè)傳承下去。我想隨著改革的不斷深入，中國(guó)式家族企業(yè)會(huì)得到更好的發(fā)展和壯大，為中國(guó)做出更大更多的貢獻(xiàn)。
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