2020年中國家族企業調研報告丨觀察室錦集四篇
觀察，是有目的、有計劃的知覺活動，是知覺的一種高級形式。觀，指看、聽等感知行為，察即分析思考，即觀察不止是視覺過程，是以視覺為主，融其他感覺為一體的綜合感知，而且觀察包含著積極的思維活動，因此稱之為知覺的高級形式。是指細察事物的現象、動向；考。以下是小編為大家收集的2020年中國家族企業調研報告丨觀察室錦集四篇，僅供參考，歡迎大家閱讀。
2020年中國家族企業調研報告丨觀察室篇1
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中國家族企業繼承問題調查研究
在今天，中國式家天下的治理結構在企業界風生水起，或光芒四射，或曇花一現，吸引了無數人的目光，也引起了眾多企業領袖、業界人士以及專家學者濃厚的興趣?? ——題記
在中國，由于特定的國情制約，民營企業的蓬勃發展，均始于小平同志的改革開放政策之后。在這改革開放的30年里，中國民營企業飛速的發展壯大和擴張，有的已經成功的使自己的企業成為世界級的大財團。而中國民營企業最初的發展形式大都是采取的家天下的治理結構，為的是家庭式企業的靈活和協調。20多年后的今天，這些民企老板多已年過半百，“傳位”問題日益突出。
而從杭州富二代撞人事件到非誠勿擾寶馬男事件再到杭州飆車撞人案事件，最近富二代的負面新聞層出不窮，一下子吸引著無數人的眼球，也使得社會對這些民營企業的繼承問題尤為關注。這些在80年代出生卻擁有繼承過億家產的富家子女，其間有知識成功型，也有紈绔子弟敗家型，但平庸者也占很大比例。富二代知識水平和精神層次的參差不齊使得中國這些家族企業在繼承上出現了很大的問題。而另一個棘手問題是中國90%的家族創始人希望子女接班，但95%富豪子女卻不愿意接班，最典型的就是江蘇富二代不愿意接班自砍手指的案例。這些一直困擾著民營家族企業的難題，難道都逃不過“富不過三代”和“一創，二守，三敗”的古語嗎？
或許因為這樣那樣的問題，很多人已經發出了“中國的家族企業已經不適合于發展，家族企業的管理方式是該被淘汰的時候”的感慨，那么縱觀歷史這種家族企業是否真該被淘汰呢？
而恰恰相反，家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強的生長和發展著。
根據中國統計年鑒的資料，1989年我國的私營企業共有9.05萬戶，到2001年私營企業增長到 202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價格因素）。在私營企業對國民經濟的貢獻方面，私營經濟對GDP的貢獻率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀90年代以來平均每年提高近1個多百分點。在就業貢獻上，私營經濟所占的比例越來越高。1989年，全社會每100個新增就業者中有0.07人流向私營企業，到2001年時，已增至有33人流向私營企業。（其上資料摘抄自互聯網）
可以看出，無論是歐美的發達國家還是東亞地區的發展中國家，家族企業都在國民經濟中發揮著重要作用。特別是在我們這個經濟發展還不平衡，就業壓力很大的國家，發展以家族企業為主導的私營經濟，對于解決就業壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現實
意義。因此，從這個角度出發，家族企業仍是非常適合中國國情的一種企業發展方式，只要很好的解決繼承問題，中國的民營企業還是可以有很大的發展空間，便可以破解“富不過三”的魔咒了。現在我就來討論如何培養自己家族里的優秀接班人問題。
在培養接班人方法上，其實我們可以借鑒國內外一些成功例子，在成功例子上總結出適合自己家族的可行辦法，就可以很好的解決這個困擾中國民營企業家的問題了。現在我們來看看下面的一些成功例子：
1）方太集團的創始人茅理翔和兒子茅忠群的權力交接是業內比較成功的一個案例。集團總裁茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就開始對“皇太子” 茅忠群進行一系列的培訓和教育，使其在爾虞我詐的復雜商場中盡早獨當一面，讓其在對企業的管理理念上盡量面面俱到。而“帶三年、幫三年、看三年”的培育方式有效的使“皇太子”少走彎路，避免了企業進入一個不良的運作狀態。而今，方太集團權力交接后企業得以穩健的運作，茅理翔的教育方式和培養理念功不可沒。2）而另一個成功例子就是格蘭仕總裁梁慶得教子的運作方式。2001年6月初，以CEO頭銜接過格蘭仕經營權杖的“小梁總”梁昭賢，就是早在格蘭仕還遠未成氣候時，“老梁總”梁慶德就刻意培養的“太子”了。小梁總上任后，很快就為格蘭仕贏得了“價格屠夫”的“美譽”。由于跟隨父親打了十幾年天下，在個性上小梁秉承了父親嚴謹踏實的作風。而如今的格蘭仕在”小梁總”的帶領下，使得格蘭仕持續快速的發展。這也一直被國內外經濟專家、學者及媒體稱為“格蘭仕現象”、“格蘭仕奇跡”。
觀上所示，要確保家族企業持續的獲得成功和能不斷的發展壯大，家族式企業必
須在一下幾個方面表現優異，并使這幾個方面協調一致：
１．及早選拔和培養繼承者。要想讓家族企業繼承者在同代中，在非家族元老中擁有威信，必須及早培養繼承者。第一，盡早確定繼承人候選人，并有意識有目的的進行培養。第二，在企業中設立分支機構由參與繼承權角逐的候選人分別進行管理，實現各自都有權力掌管的格局，盡力讓他們和平共處。最后，根據他們具有的素質及經營業績選拔繼承者。 ２．建立家族人員退出機制，引入職業經理人協助繼承者。在家族企業的第二代，隨著家族企業的經營規模不斷擴大，企業日常運做越來越復雜，企業內部交易成本不斷提高，當內部交易成本大于委托代理成本，企業就要建立家族人員退出機制，引入職業經理人協助繼承者。
３．建立科學的決策制度，逐漸由人治轉向法治。在創業初期，企業往往是粗放式經營，沒有任何管理規范和標準。隨著經驗的積累和規模的擴大，家族企業也要逐漸建立起科學的決策制度和管理體系，這樣保證繼任者選拔的公平與公正，有利于繼任者迅速開展工作。
以上幾點，雖說是個人觀點，但也很有科學道理的。只要這些民營企業家能及早的對繼承問題進行重視，那么解決了家業繼承這個最基礎問題不是難事。同時也只有解決了這個基礎的問題，中國的家族式企業才能得到更好的發展，才能一代一代的將家業傳承下去。我想隨著改革的不斷深入，中國式家族企業會得到更好的發展和壯大，為中國做出更大更多的貢獻。
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2020年中國家族企業調研報告丨觀察室篇2
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福布斯：中國現代家族企業調查報告
.cn 2012年09月03日福布斯中文網
/review/201209/0019773_3.shtml
福布斯中文版發布2012年中國家族企業調查報告
上市家族企業業績依然占優，但遇到一些困難
A股上市家族企業中，已經完成二代接班的僅占7%
A股100家最大上市家族企業新希望(13.37,0.03,0.22%)名列第一，H股50家上市內地家族企業國美電器名列第一
制造業仍然是家族企業主要行業，廣東、浙江兩省繼續領跑
2012年9月3日，《福布斯》中文版發布“中國現代家族企業調查報告”。調查范圍包括滬深兩地上市的民營家族企業以及港交所上市的內地民營家族企業。這也是福布斯中文版連續第三年調查中國上市家族企業。
福布斯中文版還首次發布了A股最大的100家上市家族企業及H股(香港股市)50家最大的中國內地家族企業兩份榜單。
福布斯所認定的家族企業是企業所有權或控制權歸一個家族所有，以及至少有兩名或以上的家族成員在實際參與經營管理的企業。
截至2012年7月15日，共有2422家A股上市公司，其中，1028家為國有公司，1394家為民營公司，通過統計，我們又將民營公司劃分為家族企業和非家族企業，共有684家為民營上市的家族企業，占全部民營上市公司數量的比重接近一半，達到49%。
中國的民營經濟和家族企業目前都處在高速發展期，盡管絕大多數家族企業還處在第一代掌控階段，然而，創業的一代企業家們不可避免的開始要面對企業傳承發展的問題。在不同的行業及各異的企業情況下，交接班的合適路徑仍需要一代企業家們和準備接任的二代們共同探尋。
2012福布斯中文版現代家族企業調查報告有如下發現：
一，家族關系清晰，二代接管趨勢明顯
對于家族企業而言，建立在穩固與信任基礎上的親情關系是企業創立與發展過程中的一道堅實保障。今年的調查發現，夫妻關系成為中國家族企業中最主要的關系，在A股上市的684個家族企業中，其中為夫妻關系的有314家，比例高達45.9%；存在兄弟關系的則有228家，占比達三分之一，這比兄妹和姐妹/姐弟關系加起來總和的兩倍還多。684家企業中有46.8%的企業存在子女關系(包括父子/母子關系及父女/母女關系)。
內地在港上市的家族企業在親屬關系上相對比較清晰簡單，企業內單一親屬關系的多達94家，包含兩種親屬關系的為54家，大多也都是夫妻及子女間的單一家庭控制。在所有疊加的親屬關系中，夫妻店與兄弟檔仍然是比例最多的，分別為23.29%和22.60%，幾乎占了半壁江山。
二，80后備戰接班，女婿/兒媳陣營形成
在調查的A股上市的所有家族企業中，一、二代同時任職的企業有276家，占比超過四成；而在這276家企業中，二代已正式接班擔任董事長的有45家，在A股上市所有家族企業中占比雖僅有7%，但相比去年的4.6%，增長是顯著的。
(A股上市家族企業)
盡管在二代中，70后依然是無可爭議的主力軍，但近年來備受關注的80后也開始當起重任，成為一支更為年輕的崛起力量。他們不少以董事、董秘或副總經理的身份進入企業，有的已擔任總經理負責公司日常運營。
在港上市的內地家族企業中，第二代直系子女也在企業中任職的比例為20.21%，相較之下，兒子進入公司任職的比例大大高于女兒。不過由于在港上市的內地家族企業大多比較年輕，所以由二代接班董事長的比例相對而言非常低，僅有4.4%。但是我們也發現一個有意思的現象，就是父女/母女關系和翁婿/翁媳關系的比重一樣，均為4.11%。這或許意味著在如今很多家庭只有一個孩子的情況下，女婿或兒媳進入家族企業已經是明顯的趨勢。
(香港上市內地家族企業)
三，家族企業整體表現仍然占優，但遇到一些困難
在A股上市的各類型企業中，民營上市家族企業在盈利及增長能力上均明顯優于民營上市非家族企業，主營業務收入復合增長率達到30.2%，而民營上市非家族企業為23.9%；同時，34.5%的凈利潤復合增長率也比民營上市非家族企業高出近3個百分點。而民營上市公司2009-2011年間33.1%的凈利潤復合增長率略低于國有上市企業的34.8%，，這樣反映出近
兩年民營經濟遭遇了一些困難。
盡管由一二代同時任職或二代已經接管的A股上市家族企業在凈利潤和主營業務收入的復合增長率上遠不如父輩掌管的企業，但他們所帶領的企業在凈利潤率的指標上以9.8%和10.1%優于每代創業者，說明隨著第二代的接班，企業開始從高速成長期，向更加重視管理的階段轉變。
以2011年年報為基準，我們對182家香港上市的內地家族企業的經營業績進行了分析。赴港上市的內地家族企業與A股市場上的家族企業相差不大，凈利潤復合增長率約為34.8%。其中，有139家管理者為家族成員，另有43家約24%的企業選擇了職業經理人來管理企業。。同時，職業經理人也沒有令創始人失望，在盈利能力中凈利潤復合增長率和ROE這兩個指標上，他們所管理的企業指標平均水平毫不遜色。
四，家族企業多集中于制造業
在A股上市家族企業分布最多的十大行業中，電氣設備、化學制品與專用設備位居前
三。可見機械設備行業始終是民營經濟發展的重頭戲，實業依然是諸多民營企業家引以為豪的立足基礎。近年來大熱的房地產開發也占據并列第三的位置，而信息時代帶來的計算機應
用也在前十之列。
在香港上市的內地家族企業與內地上市家族企業的行業分布基本保持一致，較多經營著傳統產業， 主要集中在制造業及房地產業，
對資本密集的能源、IT及公用事業(1659.884,-26.32,-1.56%)的參與程度十分有限。其中原材料業是在香港上市的內地家族企業非常密集的一個行業，多達32家，占比17.58%。而耐用消費品與服裝業及房地產業緊隨其后，分別有27家和21家，占比14.84%及11.54%。
五，從家族企業數量上看，粵浙領跑全國
廣東省以142家上市企業在我們的十大省份統計中名列第一。從整體上看，上市家族企業大都還是集中在珠三角和長三角地區，排名前三的廣東、浙江、江蘇三省的上市家族企業之和便已超過總數一半。此外，在十大省份的上市家族企業占據總數的82.5%。
2020年中國家族企業調研報告丨觀察室篇3
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家族企業可持續發展調查報告
信息管理系
10級軟件2班
李艷玲
改革開放三十年多來，家族企業獲得了大發展，對經濟發展作出了重大貢獻，但是，家族企業管理制度的弊端顯現出來，尤其是人力資源管理方面，本人通過調查發現，由于受內外有別的家族文化的影響，造成企業在選人、用人、留人方面滯后于企業的發展，本文通過對其原因分析的基礎上，提出相應的對策措施。
一、家族企業人力資源管理中存在的問題
人力資源管理是企業發展的關鍵因素，對企業發展至關重要。我國大多數中小企業是家族式企業，人力資源管理的現狀卻令人堪憂。通過調查海鹽縣西塘鎮部分家族企業，發現人力資源管理上存在的問題不小，政府應該引起高度重視。
（一）人力資源管理意識淡薄
大多數家族企業對人力資源管理缺乏認識。家族企業受傳統人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統觀念束縛，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上，把員工看成是純粹的打工者，缺乏教育和培訓意識。員工一旦有點小“毛病”，就是辭退。如：某企業員工應突發性原因要休假很長一段時間，公司就拿出簽訂的合同拒絕的他們的申請，這使員工很是憤怒，就去勞動局舉報，最后的結果不僅影響了公司的生產進度，也影響了公司的形象與名聲。
（二）缺乏科學有效的人才引進、培育和利用機制
家族企業的人力資源管理往往沒有一個長遠而又行之有效的規劃，尚未形成科學有效的人力資源引進、培育和利用機制，主要表現為以下幾點：（1）人才引進渠道過窄，隨意性大,針對性不強，效果不理想；（2）缺乏完整的人力資源培訓計劃；（3）崗位設置與人員配置不盡合理，缺乏科學規范的崗位職務分析，沒有完整的職務說明書。這些都不利于人才的優化配置，不利于人才的挖掘
（三）人力資源沒有激勵機制
激勵包括物
質激勵和精神激勵。在大多數家族企業中，企業的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權分配企業的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調動企業員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。
（四）“任人唯近”的裙帶關系突出
家族式企業中，血緣關系成為企業與員工之間的紐帶，高層次管理者和財務等核心職位大多為親朋把持，使得一些優秀人才遠離企業核心管理層而難以發揮其才能。在國有中小企業中，也普遍存在著“論資排輩”、“能進不能出”和傳統文化中的“任人唯親”、“任人唯近”的裙帶關系現象，大量平庸之輩占據著企業的要職。
（五）優秀人才流失嚴重
家族企業的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業的絕對控制權，人力資本主要在家族內部封閉運作、體內循環，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，
很難融入企業的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優秀人才流失嚴重。
二、家族企業人力資源管理問題的原因分析
（一）傳統家族文化的影響
在家族企業中，家族內部成員與非家族成員在價值觀念和行為準則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。傳統的家族文化影響著企業主的思維模式與企業管理經營模式。家族內部成員往往把自己的利益與企業的利益緊密聯系在一起，內部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業缺乏忠誠。
（二）家族企業的管理權力缺乏制約
家族企業大多數為私人投資興辦，一般情況下企業主是集所有權與經營權一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數投資者負責即可。家族企業在發展過程中往往存在這樣一個桎梏——個人專權的家長式管理模式，然而一旦企業走上了發展之路，規模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權力的濫用，最終導致企業的衰敗。
（三）忽視企業文化建設
企業文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰線上的有效手段，它是企業在長期生產經營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規范的總和。企業高層人員忽視了如何挖掘和發揮企業中非經濟因素的作用。企業文化是以“人”為中心的企業管理理論，家族企業卻忽視了對員工的培養、考核、任用、晉升和獎懲，忽視了人的精神素質的培養。
（四）家族企業管理者的素質參差不齊
調查中發現家族企業的管理者學歷偏低。對于人才，放心和能干無法兼得總是家族企業主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經受著巨大的矛盾和痛苦。
三、改進家族企業人力資源管理的對策
（一）樹立“以人為本”的管理意識
家族制企業必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關心員工的成長與發展，重視員工的主體性與參與性，實現企業與個人的雙贏。
（二）更新觀念，建立正確的人才觀
家族企業應樹立人力資源開發與管理是企業戰略性管理的觀念。人力資源開發管理部門應處于企業管理的中心地位，同時應納入企業經營總戰略和總決策中。其次，樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅——西奧多?舒爾茨也認為“人力資本是人的知識、能力、健康等質量的提高對經濟成長的貢獻遠比物質本和勞動力數量的增加重要”。最后，正確的人才觀還必須建立正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策。
（三）加強企業文化建設
大部分家族企業長期以來家族文化與企業文化不分，實施的家長制約束下的行為規范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業要獲得長期的發展，不僅要注重企業硬指標的建設，更要著力于企業軟實力的建設。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
（四）提高內部管理的結構化水平
通過形成明確的人力資源管理科學化的關鍵是規章制度來。對家族企業來說，首先根據企業戰略目標和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發策略；第二，擴大招聘范圍，打破人力資本的封閉運作體系，不稱職的家族成員要退出經營，面向社會吸收更有價值的人力資本；第三，建立、完善激勵約束機制，激勵機制包括對員工的科學合理的績效考評和素質評估，并以此為依據公平地實施獎酬；第四，幫助員工制定職業生涯計劃，開發員工的知識與技能，使其所長與公司所需相一致，在實現企業目標的同時實現個人目標。
（五）建立科學的激勵機制。
對于中小型的民營企業，要加強對員工的人文關懷，給予員工充分的注意，加強員工的歸屬感和對企業的認同感；可以考慮把工作要求和員工能力以及報酬適當地匹配起來，通過充實工作的內容來激勵員工；同時營造一個共同努力，和諧共存的工作環境，這樣將滿足員工的社交需要，使員工保持良好的工作狀態，充分發揮潛能；要根據實際情況，激勵措施可以和企業的效益掛鉤，例如可以采用分紅制、員工股權計劃、利潤分享計劃等；要注意物質激勵和精神激勵相結合。總之，員工的需求是多種多樣的，不同時期不同環境下員工的需求是不同的，所以激勵計劃的實施須因人而異，因時而移；不同企業或者同一企業不同管理層所適宜的激勵措施也是不同的。
2020年中國家族企業調研報告丨觀察室篇4
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一、二代任職比例不斷提高，子女姻親成左膀右臂
最近5年的研究數據顯示，在2010至2012年間，家族企業成員中的夫妻比例隨著大批中小企業搶登創業板而猛增，平均每年增速超過140%，且近年來繼續呈現穩中有升的態勢。反觀創業初期多見的兄弟搭檔，則不斷被夫妻及父子關系數量超越。
近兩年最明顯的特征為，企業的格局步入成熟，第一代創始人年齡漸長，越來越多的二代進入企業，父子/母子關系比例的增長在所有親屬關系中最為活躍。另外一 個特征是，家族企業中的親屬關系呈現多樣化，單一親屬關系比例不斷減少。具體來看，一方面隨著產業擴張，更多的家庭成員開始分享股權、介入分管企業；另一 方面則是二代的不斷加入，越來越多的姻親成員也開始參與到家族企業中。
二、A股上市公司掌權二代表現不俗，香港上市接班二代前路堪憂 值得關注的是2011-2013年度上市家族企業業績情況。在所有747家上市家族企業中，完成二代接班的企業有74家，占比9.9%，一二代交接的步伐 仍在加快。今年的調查中，二代掌權的家族企業表現搶眼，其凈利潤以兩位數增長(11.5%)，遙遙領先于一代掌權的企業盈利業績(2.5%)。在經歷了去 年短期的受挫后，已完成接班的掌權二代延續了此前一貫的不俗表現，其隊伍的壯大也令出色的表現更具信服力。對比兩個市場上的二代接管的家族企業經營業績， 香港上市的二代接班者們依舊令人失望。盡管過去一年的業績頹勢在A股市場上也非常明顯，但相較A股接班二代的業績情況，港股二代接班企業的凈利潤復合增長 率繼去年之后繼續下滑，為-13.2%。當然，這和在香港上市的內地民營企業中代接班數量較少也有關系。
三、增速下滑，利潤縮水
2011-2013民營上市公司的凈利潤復合增長率為12.3%，其中家族企業的表現卻很不盡如人意，747家民營上市家族企業的平均凈利潤復合增長率僅 為3.2%。這與家族企業將營業收入轉化為利潤的盈利能力不足息息相關。家族企業管理成本高，組織結構不如非家族企業清晰完善，導致家族企業盡管在主營業 務收入方面領跑上市企業，但在各項盈利性指標中后勁不足。在3年平均總資產凈利率上，家族企業普遍高于其他企業約3個百分點，反映出家族企業資產規模相對 單薄，在從中小型企業轉型升級的過程中，家族企業仍暴露在較大的市場風險之下。
和去年的數據相比，過去一年整體經濟形勢的下滑明顯影響深重。整個港股上市家族企業3年的凈利潤復合增長率和總營業收入復合增長率連續2年持續下滑，可以 反映出2013年一年整體市場的頹勢，增速縮水嚴重。而凈利潤率、ROE和ROA的3年平均值相較去年也均有小幅下降，由此我們可以看出，過去一年上市數 量大大增加，港股市場的內地家族企業經營業績的增速顯著放緩。
在傳統行業與東南沿海地區的高聚集度也令多數家族企業的發展受到行業走勢與外貿冷熱度的影響。從行業集中度來看，機械設備為歷年不變的第一大行業，化工、 醫藥生物等行業也保持了固有的熱度。從行業性質來看，香港上市的內地企業產業類型比較多元化，行業大多集中在消費品、原材料和房地產行業。而在科技、互聯 網等新興經濟領域的家族企業極少，很多家族企業尚未能搭乘互聯網經濟的高速列車，企業成長增速遲緩。
四、職業經理人CEO比例上升
在本次調研的747家上市家族企業中，86%的家族仍牢牢地將股權與經營權掌握在手，家族核心人同時也是企業的所有者。類似三一重工董事長梁穩根偏離傳統 父傳子的繼承模式，將經營大權交付于外姓職業經理人的家族企業目前約有100家。在中國，大多數的創一代仍更傾向于傳內不傳外，抓住一切機會培養自己的親 生子女作為接班人。
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