關于中小民營企業績效管理問題研究開題報告【六篇】
開題報告是指開題者對科研課題的一種文字說明材料。下面是小編為大家整理的關于中小民營企業績效管理問題研究開題報告【六篇】，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
【篇一】中小民營企業績效管理問題研究開題報告
基于企業文化的績效管理問題研究論文
摘要:企業文化是企業的靈魂，是企業的軟實力，也是影響企業績效的一個極為重要的方面。因此，企業文化的建設已經成為增強企業競爭力的重要組成部分。企業文化對績效管理體系的實施、運行起隱性的指導作用，影響并決定績效管理方式。反過來，企業文化最終通過績效評價和價值分配體系來發揮其功能。因此企業管理者來應當正確處理它們之間的關系。通過回顧企業文化和績效管理理論的基本內容，分析兩者之間的相互作用關系，探討如何建設一種與企業文化相融合的高績效的管理體系。
關鍵詞:企業文化;績效管理;隱性管理;戰略目標;企業文化建設
引言
企業文化對員工行為起規范及導向作用;通過企業文化建設，培育和塑造企業核心價值觀，最終達到提升績效的目的。企業文化是績效管理的基礎，績效管理是塑造和落實企業文化的工具，故必先建立起與績效管理系統相匹配的企業文化氛圍，才能保障績效管理的有效實施。
一、企業文化的理論分析
(一)企業文化的基本內容
企業文化是“企業發展過程中形成的獨特的價值標準、傳統、觀點、道德、規范，為企業員工所共同理解、信奉并加以遵守的關于企業經營和管理的一系列價值觀、基本信念和行為準則。它體現在企業的制度、規則、成員之間的交流、企業與外部環境的溝通還有物質環境中，它需要隨著外界環境的變化來不斷再造以適應環境，其最終評判者是企業績效和企業的生命力。”［1］簡單地說，企業文化就是企業將其倡導的價值觀貫徹落實到實踐中。它對企業的管理，依靠的是潛移默化的影響力。企業的價值理念應該是企業多數員工的共識。也就是說，優秀的企業文化能夠引導員工認同并接受企業的價值觀和行為規范，樹立與企業一致的目標;并在個人奮斗的過程中修正偏差，調整自己的行動，使其和企業保持步調一致
(二)重視建設企業強文化
在企業中，文化可能有強弱之分。當員工對于組織的使命和價值觀具有較為一致的看法時，那么這種組織文化是強文化;如果看法普遍不同，則是弱文化。在強文化影響下，企業核心的價值觀以及行為方式得到強烈而廣泛的認可，并不斷的得到強化，慢慢的企業中就形成了主流文化。［2］例如，美國零售巨頭———諾德斯特龍公司的員工就對公司期望自己要做的事情十分清楚，這種期望又對塑造他們的行為有相當深遠的影響，因此他們成功地擊敗了競爭對手梅西公司。由此可見，在實施企業文化建設時，首先要清楚的知道企業對員工有什么樣的期望，然后通過制定規章制度、加強溝通、設置獎勵與懲罰等手段來強化員工有利于企業發展的行為，并使這些行為逐漸地上升為員工的理念并與企業的核心價值觀相符，最終形成主流的強文化。這樣的價值觀在員工的潛意識中指導其行為，使其向著企業的目標前進，為提高企業績效而努力。
二、績效管理的理論分析
(一)績效管理的基本內容
從管理學的角度看，績效是組織為實現其目標而在不同層面上體現的有效輸出。也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結果。而績效管理是指各級管理者和員工，為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。［3］盡管在不同歷史時期涌現出不同的管理思想，但事實上關于企業管理的各方面研究焦點都集中在如何提高員工的績效上。因此，雖然不同企業的文化千差萬別，但它們都在自覺或不自覺地驅動著績效管理的過程。
(二)績效管理在中國的發展現狀
雖然績效管理思想在上世紀90年代傳入中國后，經過多年時間取得了一定進展，但一項權威調查顯示，“如何建立有效的績效管理體系”這一問題目前排在中國企業面臨的十大管理難題之首。績效管理面臨的困境主要有以下幾個:
1．企業戰略目標不明確。這個問題在中小企業中尤為嚴重，戰略目標的定位不明會導致績效管理系統變成“無根之木，無源之水”;有些企業雖樹立了戰略目標，但無法落實到員工，從而使之與績效管理脫節，無法對員工起到行為引導作用。
2．缺乏有效的溝通。很多企業沒有建立起良好的溝通機制，或者沒有做到持續的、全方位的溝通。溝通是在績效管理中最重要的一環，貫穿計劃、實施、考核和反饋四個基本環節，有些企業卻沒有足夠重視甚至輕視它。
3．領導者缺乏參與。一些高層管理者對績效管理實施難度估計不足，認為這只是人力資源部門的工作，因此很少親自到基層去接觸員工，去了解績效管理體系實施的真實情況。高層領導者在績效管理中參與度，會直接影響部門經理和員工對績效管理的態度。
4．績效考核流于形式。雖然企業都了解到了績效管理的重要性，但真正實施起來卻很少能夠達到預期的目的。主要原因通常有:領導沒有給予足夠的支持;宣傳力度不夠，沒有重視心理機制的運用，員工抵觸情緒強烈;考核指標體系不合理可行，考核方法不當;考核前培訓不充分，員工沒有理解及掌握考核方式。
三、績效管理與企業文化相互影響
企業文化在組織和個人的層面上都與企業的績效密切相關，企業文化應該貫穿在績效考核的整個過程。
(一)企業文化是績效管理實施的基礎
首先，企業文化是影響績效的決定性因素之一。企業文化對績效產生影響的方式是:企業文化影響員工的態度，態度決定行為，最終行為決定績效。［4］因此，要使經營業績能夠持續穩定地增長，必須利用積極向上的企業文化，實現企業和個人的優秀業績。其次，企業文化對創造高績效所發揮的隱性管理作用必須引起重視。它以觀念的形式，在無形中規范企業員工的行為，使他們齊心協力地凝聚在一起。
(二)績效管理的目標是建立高績效的企業文化
績效管理的根本目的，是要將企業價值觀具體化，使其直觀地為本企業的員工所理解和接納，并在績效計劃、實施、考核和反饋等環節中得到貫徹和強化。例如，如果一個企業特別重視團隊合作精神，就要把員工分成多個部門和團體，由團體進行決策、負責任務并且接受獎罰，相應地就會弱化對個人責任的強調;如果一個企業提倡的企業文化是以客戶為導向的，在進行員工績效考核時就要設置客戶評價指標，把客戶的滿意度作為一個重要依據。可見，完善的制度設計，尤其是考核與分配制度，必須體現企業核心價值觀，才能把目標文化理念轉化為現實文化理念，并切實地落實到員工的工作行為中。
四、建設企業文化促進績效管理
應以文化為基礎構建績效管理體系，同步培養高績效的企業文化氛圍。每個部門、每個員工的績效目標應該統一在企業的戰略目標之下，任何計劃都應為達到企業所做的預期目標而服務，它們必須是合情合理、從實際出發并行之有效的。具體來說即要做好以下幾個方面的工作。
(一)明確企業使命和愿景
使命是企業最根本的、具有價值的、崇高的責任和任務;愿景是對企業使命更廣和更深的拓展和升華。組織的共同愿景是被組織成員接受并認同的意愿和愿望的總和。［5］只有實現共同的愿景，才能使全體成員緊密地團結一致，形成一種巨大的凝聚力，并逐漸淡化人與人之間的利益沖突。
(二)建立企業的戰略目標
組織應該有很明確的戰略定位，因為企業戰略決定了績效管理的深層目標或者說最高目標。另一方面，組織的戰略還決定了績效考核指標的設定。績效指標具有鮮明的導向性，一旦確定，績效指標所覆蓋的.工作內容就成為所有部門和員工所關注的焦點。如果戰略定位不明確，考核指標就會因此而模糊不清或偏離正確的方向。
(三)重視運用心理機制
一個組織由不同的個體組成，每個人在工作中都有自己的處事原則、行為規范、態度和價值觀等。在績效管理中，必須遵循和把握規律，才能更容易讓人們認同并接受組織的目的和價值觀，恪守行為規范。首先，企業必須樹立競爭意識。績效文化本身具有競爭性，因此要通過建設健全的機制，營造鼓勵良性競爭的氛圍，促進員工最大程度發揮自己的潛能。其次要堅持科學考核，薪酬差距反應考核結果的差距。企業對員工的工作績效進行科學合理、公平公正的評價，并使考核結果與薪酬掛鉤。考核的差距最終應切實體現到收入分配的差距上。另外，在企業內部要廣泛宣傳，使員工充分理解績效管理的重要性、必要性和考查方式，為績效管理的實施奠定堅實的思想基礎。
(四)貫徹執行全面的有效溝通
首先，作為企業文化的建設者和傳播者，企業高層領導應該以身作則，主動進行持續的、全面的有效溝通。他們的態度和言行將直接影響下級管理者對于執行績效管理的態度和程度，以及其他員工對企業文化的接受度和認同度。有“全球第一CEO”之稱的前通用總裁韋爾奇的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。他經常找一些中層和基層主管進行溝通，他認為:“抽出時間到你‘大廈’的建筑現場，看看那些辛勤工作的‘工人’們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這會非常有效。”［6］通用電器自己的價值觀里，也提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。對其他的員工來說，則要主動理解并接受企業文化，積極地把它納入到自己工作中。他們應該做到:一是入職前認真接受培訓，積極融入企業的工作角色中;把握工作中參加學習講座和培訓的機會，與其他部門的員工分享經驗與知識，提升自我;另一方面也要掌握一些溝通方面的技巧，避免與同事或上級溝通時產生不必要的誤解。
五、結論
企業文化帶給企業生命力，牽引企業不斷向前發展;合理并可執行的績效管理則在無形中加速推動企業發展的進程。兩者相互作用，相輔相成。企業雖然可以借鑒其他成功企業的績效管理技術和制度，但并不意味著這樣的績效管理能夠成功實施。當企業發現績效管理沒有取得預期的效果甚至產生了問題時，首先應當反思自身是否做好了與之匹配的企業文化建設工作。只有當企業形成具有自身特點的強文化后，才能在根本上改變管理方式，將傳統的被動管理模式轉變為員工自主管理的模式，以達到高效管理、提高企業和員工的績效目的。
參考文獻:
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【篇二】中小民營企業績效管理問題研究開題報告
知識型員工激勵問題研究開題報告
一、研究背景及意義
在當前企業發展戰略中，人力資源管理越來越顯示出其重要性，而作為人力資源管理重要手段的激勵措施已成為了眾多企業管理專家研究的主要問題。科學合理規范有效的激勵機制既能夠充分調動員工的積極性，更能長久的幫助企業招攬人才、留住人才，為企業的順利成長和發展打下良好的基礎。當前，隨著科技的快速發展，知識經濟時代已經來臨，知識在經濟發展中的作用和價值越來越重要，而作為知識經濟時代創造價值的主要形式將是知識型工作，因此知識管理也將成為企業管理中的一個新的中心，知識資本也日益成為企業獲取競爭優勢的源泉和不竭動力。作為知識性工作的主要承擔者和開發者——知識型員工，其勞動過程就是依靠知識的創新為企業創造價值的。對這類員工如何進行有效的激勵，最大限度地提升他們的積極性，開發他們的創造性，從而使得企業保持旺盛的競爭力，就成為現代企業生存和發展的重要內容，也成為了現代企業人力資源管理的一項重要課題。從理論意義上說，本論文可以對企業知識型員工的激勵理論和機制進行某種程度上的探討，并對如何完善企業對知識型員工的激勵政策和措施，以及人力資源管理提出相關的建議。從現實意義上講，本論文通過對企業知識型員工激勵政策的研究和探討，針對激勵措施的作用和對企業實際產生的影響，從而制定出符合企業知識型員工的激勵制度，也希望可以為我國現代企業的激勵機制提供建議。
二、國內外研究現狀
1.國外研究情況
弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）（加拿大）認為知識型員工通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。彼得.德魯克（美國）認為，認識與掌握知識型員工的技術專長、工作特點、性格特點及需求傾向是對其進行有效管理與激勵的"基礎。瑪漢·坦姆仆研究認為，激勵知識型員工的前四個因素及占比分別是：個體成長34%、工作自主17%、業務成就28%、金錢財富7%。尼廷-諾里亞和保羅·勞倫斯 ( Paul R .Lawrence )在“Driven ：How Human Nature Shapes Our Choices”一書中闡述了這些情感驅動力：獲取（acquire），結合（bond），理解（comprehend），防御（defend）。這也就是哈佛商學院現任院長尼廷﹒諾利亞和其他兩位哈佛的教授提出的“員工激勵的四力模型”。
2.國內研究情況
房師華、魏文斌在《企業對單身員工的激勵策略分析》（20）從單身員工的需求和企業對單身員工的激勵問題出發并結合員工的四力模型，有針對性的提出了單身員工的激勵策略。汪勇于在《從大學生實習看員工激勵》中運用激勵四力模型
分析了大學生在實習中能取得突出成績的深層原因。馮丹丹在《基于知識型員工激勵機制的構建》中分析了目前我國企業對知識型員工的激勵措施存在的問題。倪淵、陳華在《現代企業知識型員工的激勵機制研究》中指出，我國知識型員工將薪酬福利視為核心因素，而對工作自主性的要求較國外員工相對較低。張望軍、彭劍峰通過自己的實證研究發現，對知識型員工的激勵策略應包括：報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵四大方面，并且每一方面又有自己的側重點。
三、研究方法與主要思路
1.研究方法
本研究擬將采用的研究方法有文獻研究法、比較分析法、案例實證法等。一是文獻研究方法。分析、閱讀諸多有關知識型員工激勵問題研究的資料和案例，從中汲取相關的信息，從前人的研究中拓展視野，也需要發現已有研究之不足、尋找進一步研究的切入點以及可能的創新點。在本篇論文中，將大量閱讀國內外文獻，試圖分析并提取出非常有價值的觀點并予以探討，同時在此基礎上，也將提出自己的觀點和看法。二是比較分析方法。查閱一些相關文獻，根據自己論文的寫作將文獻整理和利用并在利用的過程中對其歸納總結和概括，形成自己的語言，這就要用到定性分析的方法；在寫作過程中添加典型的案例，用數學方法和數據來進行分析，即定性分析方法。本研究將通過此方法，縱向比較不同時間內的激勵措施的不同及對企業的不同影響，也將與國外完善的激勵體系進行橫向比較，以得出我國現有的激勵措施和體系的不足和亟待改進之處。三是案例實證方法。在本研究中，將本著理論結合實踐的原則，搜集較為典型的案例進行分析和探討，并試圖從各種案例中發現共性，為本研究提供事實依據。
2.主要思路
本論文擬從以下思路探尋激勵知識型員工的對策。首先是闡述該項課題研究的背景和意義，再敘述知識型員工的相關概念及激勵的相關理論，然后深入剖析當前我國企業知識型員工激勵的現狀，分析其中存在的主要問題及產生這些問題的原因，在此基礎上提出改進企業知識型員工激勵的思路，主要從激勵機制建立的原則、知識型員工有效激勵機制的具體內容、實施的支持條件三方面提出了相應的對策建議。在激勵原則上，主要遵循公開公平公正、物質激勵與精神激勵相結合、差異化與多樣化的“按需激勵”、根據發展需要適時調整權變、知識型員工與企業共同成長等五項原則；在激勵機制的具體內容上，主要包括實行全面薪酬激勵、加強工作成就激勵、實施差異化的激勵政策、實施知識資本激勵、優化工作環境激勵、培訓學習提升激勵、加強文化激勵等措施；在實施的支持條件方面，主要有完善企業管理機制、建立企業人才數據庫、建立科學評估體系、加強企業文化建設等幾個方面。
四、論文主要內容
論文主要分為六部分。第一部分是導論，主要闡述了課題的研究的背景與意義、研究的方法與思路、國內外相關研究動態、研究的內容與框架等。第二部分是知識型員工及激勵理論概述，分為知識型員工概述、激勵概述、知識型員工激勵綜述、知識型員工激勵的相關理論四個小章節。第三部分是企業知識型員工激勵現狀分析，主要研究分析了國內外企業知識型員工的激勵模式比較、企業知識型員工激勵的主要方式、企業知識型員工激勵機制的影響因素等內容。第四部分是企業知識型員工激勵的問題及原因分析，對當前企業中知識型員工激勵所存在的問題以及導致問題的原因進行了分析探討。第五部分是企業知識型員工激勵的對策思路，主要從激勵機制建立的原則、知識型員工有效激勵機制的具體內容、實施的支持條件三方面提出了相應的對策建議。第六部分是結論與展望，對全文進行總結。
五、參考文獻
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【篇三】中小民營企業績效管理問題研究開題報告
績效管理問題剖析
摘要：本文著重探討企業在績效管理系統中出現的問題，以期找到績效管理工作與企業以及員工之間的關鍵連接點，最大程度的確保企業以及員工在績效工作中達到雙贏。
關鍵詞：企業;人力資源;績效管理
績效管理被認為是企業“十大管理問題”之首，長期以來是理論與實踐領域共同關注的焦點。企業生產力研究院和HR.corn有一項調查表明，8%的被調查者認為績效管理過程顯著提高了個人績效，47%的員工不能確定績效管理對提高個人績效的效果，只有約40%的員工接受了較為合理的績效評估。從這個調查數據，績效管理的難度可見一般。作為人力資源從業者，以下結合本人的實際工作經驗及專業知識，對企業績效管理中可能出現的問題進行剖析探討。
一、績效管理的目標設定及其問題
首先，績效管理是執行戰略的學問。一方面，很多企業缺乏清晰的戰略計劃;另一方面，即使有一些企業擁有完美的戰略，但也只有那些徹底執行戰略的企業才能獲得成功。事實上，這句話毫不夸張的指出了戰略與績效管理之問的關聯性。因為企業戰略最終能否落地并且實現就是體現在戰略目標能否層層分解落實到每位員工身上;績效管理就是促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔相應責任。因此，一個清晰、可行的戰略目標是企業實施績效管理的前提條件。
其次是績效管理體系要科學、合理。一方面，績效管理方案不能生搬硬套。因為績效考核指標應當能支持企業獨特的經營戰略。換句話說，績效管理是非常個性化的。一個有效的績效管理方案和激勵目標是取決于企業本身的特定因素，如經營戰略、動態環境、發展階段、市場定位、管理方式、產品服務等等。另一方面，績效指標體系要科學合理。在設計時應注意遵循SMART原則，即目標必須是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、雙方同意的(Attainable)、可實現的(Realistic)和有時間限制的(Time-bound)。只有符合這個原則的績效指標才能有助于組織聚焦并實現其戰略目標，從而帶來團隊和員工的成功。
二、績效管理的準備工作一前期績效管理培訓不到位
績效管理，培訓先行。在建立績效管理系統過程中，要設計許多培訓。而績效管理培訓的深度、廣度以及質量，是成功引進和實施績效管理系統的關鍵因素之一。企業可以通過編制組織的績效管理指南，詳細說明組織引進績效管理系統的原因以及意義，并采用簡報、研討會、講座、報告等方法，使全體員工對此有一個深入、全面、系統的了解。
三、績效管理過程沒有得到合理的管控
為了保證績效考核過程公正、有效，企業應進行如下的操作：
1.定期檢查――建立每周、每月績效進度和會議質詢系統。
2.信息紕漏――建立有效的傳播渠道，及時、準確公布信息。尤其是建立績效管理溝通和績效反饋機制。
3.分享感受――推廣好的實踐經驗并用備忘錄總結沉淀到流程中。
4.及時獎懲―迅速的表明立場并且復制推廣積極的行為。
四、考核結果運用不當
很多企業績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜復雜，但是對結果的運用卻差強人意!具體來說，績效考核具有如下作用：人員招聘以及儲備的依據、崗位調動和職位升降的標準、員工培訓的依據、薪酬和獎懲的依據等。
這里我要特別提到：在績效管理的工作中，最可能被忽略的是員工的職業生涯。關心員工的發展和成長，引入員工職業生涯設計，是企業建立員工激勵機制的一項重要內容。通過績效評價的環節，同時在了解員工個人愿望的前提下，企業幫助員工設計好自己的職業目標并努力創造實現的條件，這樣可以提高員工對企業的歸屬感，從而激發員工的積極性，保證較高的工作績效。同時，值得一提的另外一點是職位升降。隨著當前的組織結構越來越扁平化，那些為企業創造高價值的員工并不一定能獲得晉升。從這個角度看，管理者需引導員工將注意力集中到員工自身能力的拓展上，以因人而異的方式提升人力資本――包括為員工定制培訓項目以及個性化的發展機會等。
五、績效管理過程缺乏客觀性
傳統的績效管理，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。所以在整個績效管理的全程，要進行360度的收集信息，比如來自員工本人、同級、下級、上級、客戶等等更全面的信息。績效管理全程都要堅持以事實為依據，以指標為準繩，具體包括績效關鍵事件記錄，績效面談的事實與數據引用等等。只有這樣做，績效管理工作才能取得員工的信服，贏得員工的理解和支持，從而達成各級績效目標。
六、忽略了績效管理全程的溝通工作
績效管理就是溝通。它提倡以員工為中心，以員工的參與與自我承諾為基礎，在此之上力圖實現員工利益與公司利益一致。甚至可以說，績效管理本身就是企業管理者與員工之間的溝通橋梁。
溝通應該貫穿于績效考核的始終。這里講的溝通表現在：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾;評估需要就績效進行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見時應有可以向更高層申述的通道;考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題;不論將結果用于薪酬、職位變動還是職業生涯發展，都應與員工進行明確的溝通，許多企業采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成方式等方面應與員工進行明晰的溝通。
總之，溝通順暢了，績效管理系統中的所有問題都會迎刃而解。
七、將績效考核當做績效管理
一些企業忽略了績效管理工作的系統性，代表性現象在于將績效考核當成績效管理。事實上傳統的績效考核與績效管理有著很大的差別。Ainsworth &Smith認為績效管理系統可分為：(1)績效計劃，確立目標或類似的業績指標并達成一致和承諾;(2)績效評估，對實際期望的業績進行客觀衡量(若可能)或主觀評估;(3)通過相互反饋進行修正，并采取相互適應的行動。因此，不難看出，兩者之間的區別在于.首先是著眼點的不同，績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使企業、部門(集體)及員工個人績效得以提高，以確保企業戰略目標的實現。而傳統的績效考核則重點強調“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制;其次績效管理的循環包含了績效計劃、績效計劃執行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中的一個環節，只有經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提升。
八、績效管理沒有全民的參與
績效管理工作是一個企業非常關鍵的管理活動，每一個部門都要參與并按企業要求實施績效管理方案。而在現實工作中，有不少人認為績效管理就是人力資源部門的事，就應該由其獨力承擔。這是一種非常錯誤的觀念。在這種思想的支配下，績效管理工作必然會在部門合作上出現摩擦。
九、忽略了績效管理的動態性
一個績效管理周期是由績效定位和體系設計、績效監督、考核、績效反饋與改進等階段構成的績效管理循環，績效管理是一個伴隨組織發展而向前推進的管理過程。由于組織情境是動態變化的"，績效不能完全計劃，具體的績效管理方法的有效性也不是一成不變的，因此，整個績效管理系統必須基于變化的主題隨時進行動態調整。
十、結束語
總之，績效管理系統是一個分步實施、逐漸完善的過程。同時，績效管理與企業的整體現狀、人力資源管理的其他系統有著千絲萬縷的聯系，而各系統間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會整體“崩-盤”。所以，績效管理要收到績效，關鍵在乎一個“適”字;現在“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，定期做相應調整。在這一過程中，我們必須不斷嘗試、及時總結經驗和不足，使各級績效參與者保持對績考系統、個人進步以及企業發展的信心，發揚團隊合作精神，以主人翁的姿態參與到企業績效管理中，積極的獻計獻策，以期組織戰略的實現。
【篇四】中小民營企業績效管理問題研究開題報告
績效管理相關問題研究
摘要：企業高層和下屬為了達到企業的目標，全體參加績效、計劃、輔導、考核等過程，績效管理的作用在于持續提升企業的績效，認清績效、落實績效，將對組織目標起到積極作用。
關鍵詞：績效管理;績效
績效管理是領導和員工之間就目標如何實現上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現企業目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的工作能力和素質，以改善企業績效。績效是指對應職位的工作職責多到達的階段性結果及其過程中可評價的行為。
一、實現基礎
1.目標透明。對員工實施績效管理就是為了提高員工技能，讓員工了解企業的發展方向和目標，讓員工自己清楚自己的目標在哪里，如何去實現，才能給企業帶來利益。
2量化標準。對員工的考核必須是客觀的，量化考核是最好方式。多數企業的績效都無法落到實處，而是走走過場，原因是對量化管理的標準認識模糊。不客觀的考核只能是企業承受巨大的損害，人才不能合理利用，企業不能達到利益的最大化。
3.錢權關聯。績效管理是必須和工資掛鉤，這樣才能引起企業高層的重視，高層才能認真對待。利益是企業追求的目標，一旦有損害利益的因素，企業高層便會重視起來，認真處理，使企業走向正軌，走向利益最大化。
4.一把手原則。績效管理是企業的管理方式，是企業的命脈所在，是企業實現可持續發展的關鍵，更是企業實現利益最大化的主要方式，所以績效考核的所有權應由企業一手掌握。
5.常規化模式原則。績效考核滲透到平時工作的每個細節和環節中，才會體現出它的效用，因此，應遵循相關的原則。日常工作的點滴，都是作為考核的基礎，當業績取得了各種各樣的成果時，員工們看到了進步，才能更加有激情去工作，才能為實現企業的利益。績效考核不僅關乎到了企業的利益，也關乎到了員工的利益，一個公平公正的考核才能找出優秀的員工，提升他們的職位，使他們更好的發揮自己的才能，為企業奉獻自己的才華。
二、管理機制
在績效管理過程中要對企業和員工制定合理的目標，員工看到目標的可實現性，能激起心中的熱情，使他們向著企業和自己的目標前進。從而提升企業的績效;定期的有效考核，對達到目標的員工給予肯定，沒有達到目標的我們要及時指出，通過這樣的激勵機制使員工之間進行比拼，員工便會主動學習技能，激發出員工對工作的激情，這樣員工的整體素質和水平的提示，所導致的是企業的整體提升，如此企業的績效水平便會提高。企業目標、部門目標和個人目標的一致性是企業績效和組織績效能夠同步前進的前提。企業中擁有公平公正的評估系統是績效管理的重要環節。倘若沒有評估系統，那么整個績效管理方式在企業中根本沒有起到任何作用。影響績效管理的因素有很多，我認為以下四點是最重要的，企業的內在文化，員工技能外部條件和激勵效應。員工技能是員工為企業取得利益最大化的利器，是企業的內在因素，經過培訓和開發可以提高員工的技能。企業的內在文化對于員工的感染力是很強的，好的文化可以使員工有著積極向上的心態，這樣實現企業利益最大化的可能就提升了許多。外部環境是客觀從在的不是認為可以控制的。激勵效應是企業和員工為達成目標而工作的積極性和主動性，這是主觀因素。
三、同步發展
大多數的企業采用的管理方式是績效管理全體參與的管理理念，這些企業有著明顯的推崇團隊合作精神。集體管理理念有以下特征：一考核范圍、指標很廣泛，很難確定一些定量的質保;二是崇尚全面考核，企業和組織從上到下都要進行自我評價，而自我評價通常是不客觀的;三是績效考核，考核的結果若是不公正不公平，獎罰不分明，那么考核工作必定不能得到全體員工的支持。績效管理中的集體參與理念對提升企業的團結精神有著積極作用，集體參與這樣凝結了企業的力量，從高層到員工一條心，這樣使企業或者組織達到預期的目的可能行大大提高。在業績的提升過程中，團隊協作在一些特殊的條件下是適用的。而不是任何條件，若在不適應的條件下適用必將有負面作用。很多企業的的考核沒有做到客觀原則，很多的人情味和拜金主義導致很多的出現考核不標準、不公平、不公正;在對自己的評價部分，出現了偏差，導致在自我評價占有太大的份量;對員工的評價一般與薪酬的聯系度不夠，這是對有能力員工的不肯定，是對創新能力的扼殺。導致的結果是有潛力的員工離開了企業。 使企業失去了鮮活的血液和動力，企業的利益受到了損害，無法實現利益最大化。
四、企業自管
一流企業經常推崇的是自我管理理念，管理理念的基礎建立在Y理論的基礎上，是對人性的假設認為人在工作中消耗體力和與智力，乃是極其自然的事，就像游戲和休息一樣的自然。一般人并非天生厭惡工作，工作究竟是一種滿足的來源，視人為的情況而定。員工通過對自己的指導完成企業的目標。正常人都是有獨立思考、做出判斷的能力，并不是只有企業的高層人員有這樣的能力。企業往往是給予員工權利，而不干涉下屬的工作，也很少進行控制，高層只注重結果。考核的結果能夠關乎到員工職位的提升，從而調動了員工的積極性，肯定了員工的努力成果，使員工更加努力的為企業工作，從而對企業帶來利益。要用這種模式應注意適用條件，若在不適用的條件下適用，會給企業帶來無法預想的損失，無法保證企業的利益最大化。自我管理式績效管理：在中國社會發展水平情況下，想要期望員工實現企業的利益最大化基本不太可能。其中因為員工的能力參差不齊，有的員工不能約束自己，專業知識不到位所導致的。實行嚴格的自我管理模式才能使企業利益最大化，自我管理是企業的管理方式，是員工的自我約束，自我控制，自我發現問題，自我分析問題，將被動管理變為主動管理，達到提高自我創新，自我超越，推動企業的發展和前進為目的，實現企業的利益最大化;績效管理在實施過程中若不能及時發現問題，會損害企業的利益;企業的高層要經常給予員工輔導，幫助他們提升專業知識，資源方面大力支持，但是大多企業在這個環節是非常薄弱的，考察者只能站在自己的角度認識問題，不能站在公司的角度從全局出發，從而不能保障公司的可持續發展戰略的實施，達不到企業管理者的目標和期望。
【篇五】中小民營企業績效管理問題研究開題報告
俗話說：萬變不離其宗，達成企業經營目標就是一切績效管理的“宗”，績效管理一直以來都是企業管理中的難點，所以以下提供了關于中小民營企業績效管理思考，供參考，
績效管理一直以來都是企業管理中的難點，對于管理基礎本身就很弱的中小民營企業就更難了，游歷了幾家民營企業之后筆者一直在思考中小民營企業的績效管理應該如何推行呢?不可否認由于先天性原因，目前不少民營企業管理現狀往往呈現以下特點：員工素質普遍不高、組織體系建設混亂、部門職責甚至崗位職責劃分不清、管理流程混亂和繁瑣、規范化管理底子薄、管理手段原始、信息化程度低、對人力資源工作本質上不重視等，這些特點決定了部分中小民營企業在績效管理上呈現如下狀況：
1、實踐上僅將績效管理等同于績效考核。每個月或每個季度的考核做完了，就認為績效管理結束了，對績效的反饋與改進計劃不予重視，對每月或每季度與工作目標的差距熟視無睹。對績效僅重視靜態的時間點的結果，忽略了對組織和員工績效的動態結果和過程的管理。
2、僅僅將績效考核作為發放工資的一種手段。不少民營企業不僅僅將績效管理等同于績效考核，更是僅僅將績效考核當做了發放工資的一種手段。績效工資發下去了，績效考核的目的就達到了，偏離了績效管理和績效考核的本質目的，久而久之，員工也漸漸就把考核當成了公司扣罰工資的一種手段，考核惰性就開始積累了。
3、量化考核極端化。現在一講考核就是指標一定要量化，非量化不行。但實際上并非所有的工作都能量化，像職能部門的很多工作就不容易量化，結果為了達到公司的量化考核目標，只能湊量化指標，弄的不痛不癢，偏離了績效管理的目標。不少中小民營企業本身信息化程度就低，基本不做報表或數據統計不規范，部分可以量化的指標也無法統計，如果是這樣的環境在信息化建設未達到目標之前卻過分追求指標的量化顯然是相當困難。
4、指標偏離實際工作。這種狀況主要包括兩個方面的現象：⑴設立的指標不能反映其崗位關鍵職責或工作目標;⑵設立的指標值偏離了實際的工作環境所能達到的。考核就是指揮棒，公司指向哪員工就走到哪，考核指標偏離實際往往極大打擊員工的工作熱情。
5、績效管理目標不明確。績效管理的重要目的就是將員工、部門的工作目標導向企業經營目標，從而推動企業目標的實現，然而不少中小民營企業本身經營目標定的含糊、不具體，這使得績效管理的導向功能弱化，提取的指標往往就變成以瑣碎的事務性工作任務的完成為達成目標，這樣的考核指標與企業經營目標的關聯性很弱。
管理基礎薄弱的中小民營企業存在這么多的管理難題，那還有必要推行績效管理嗎?又如何突破呢?我們知道兩個人推一個箱子，如果是兩個人相向而推，則箱子有可能紋絲不動，但若往同一個方向共同使勁，則箱子很容易推動。企業的經營目標就是一個大箱子，它的實現要靠企業員工共同努力，但由于理解的差異、企業內部政治等各方面的原因，并非所有員工或部門都能自覺自發、不約而同地往一個方向使勁，這時就要靠績效管理來引導和修正共同努力的方向，再者任何一項工作除了工作目標的實現這個結果外，也存在一個進度的控制問題，很多工作都有時限性，也就是說它要在某個時間段內完成才有正面的意義，績效管理的PDCA循環就能比較好地達成工作進度及工作目標的實現控制問題，所以即使是管理基礎薄弱的民營企業，仍然非常有必要推行績效管理，只是企業要充分結合公司的管理基礎狀況、所處的生命周期階段、信息化程度等情況對績效管理的推行目標和量化程度的定位上要有一個清醒的認識。
那中小民營企業績效管理該如何突破?筆者建議從以下幾個方面著手：
1、重視和做好部門職責、員工崗位職責的劃分和描述的基礎性建設工作，
很多人都對崗位說明書不以為然，認為它沒有用。其實不是崗位說明書沒有用，而是輕視它的用途，或者是崗位說明書本身就編制不到位，缺乏具體內容和操作性，導致其無用。我們知道公司的目標其實可以劃分為三個層面：公司層面的目標、部門目標、員工崗位目標，目標的分解通常是公司目標分解成部門目標、部門目標分解成員工的崗位目標。部門職責、員工崗位職責的內容就是圍繞這個目標而展開，這是部門職責說明書、員工崗位說明書與部門目標、崗位目標之間的內在邏輯。“職責”可分開理解為“職”和“責”兩個方面，職即部門或崗位具體的工作內容、責即部門或崗位的具體的責任范疇，部門職責說明書、崗位說明書就是要具體而明確地解決各自范疇的內容、標準問題。
曾經與一位同行交流的時候該同行說，職責都是經常變的，價值不大啊。這其實是看問題的角度問題，從一個較大的時間范疇看職責確實是經常變的，但在一個較小的時間段內，它基本還是穩定，事物都是動態的，我們要“大處著眼、小處入手”動態地看問題。總的來說這部分基礎性工作做到位對考核指標的正確提取、減少考核指標的偏離程度價值極大，具有很重要的意義。
2、企業經營目標要明確、合理。不少民營企業往往經營目標不明確，導致企業目標轉換為部門目標和員工目標的時候就很含糊，考核指標值就跟著含糊，弱化了考核的導向作用和考核指標與企業目標的關聯性。
3、不要盲目追求定量考核。定量考核確實有它的優點，但一方面并非所有的工作都能量化，另一方面全量化考核的實施也是有其前提條件的，那就是要求企業的信息化建設要到一定程度及數據的統計比較規范，如果不具備這個條件而盲目地去追求量化考核顯然沒有意義。績效管理體系不僅包括指標的提取、指標值的界定等環節，還包括指標值相關信息的收集、處理等子系統和環節，這些環節若支撐不到位，則量化考核很難實施。所以不要盲目否定傳統的定性考核，對于一些管理基礎薄弱的中小民營企業先用定性考核建立和培養起良性的考核意識或者說績效管理文化也是極大的進步。
4、指標的設立要科學、合理，應遵循SMART原則。考核也是有成本的，這不僅僅包括投入的各種物質資源、也包括時間成本、精神成本。筆者曾在一家公司見到一個普通員工的考核指標近20個，員工私下怨聲載道、牢**滿腹，為了掙考核分，疲于奔命，工作沒有重點，各項工作都使勁，結果是每項工作都做不到位。考核指標不合理導致的負面情緒(精神成本)對企業的管理也有極大的副作用，績效考核的著眼點應該是“拉”一把員工而不是“推”走員工。
5、從“重點、難點、弱點”金三角提取指標及注意區分考核指標的層次性。考核指標的提取要有所舍取，不能胡子、眉毛一把抓，根據二八原理，我們要抓關鍵的主要的東西。哪些是關鍵的主要的東西呢?我想就是前面所說“職”、“責”和當前工作任務、目標中的“重點、難點、弱點”，把重點優先解決了、難啃的 “骨頭”消化掉了、工作中短板消除了，績效自然會得到推動。另外就是在指標提取時應注意指標的層次性，這里主要是指管理層次指標與事務性(或操作性)指標，比如一個部門經理的職責很多事情他是通過管理下屬來完成職責履行的，對一個部門經理若用過多的事務性或操作性層面指標去考核顯然就倒置了，而對一個基層員工則當用事務性層面指標去考核。總的來說，筆者認為只要定位和方向正確、方法科學、基礎功打扎實了，中小民營企業務實地推行績效管理的話，還是能取得比較好的效果的，至于考核方法的選取如KPI、BSC、360度考核等都是外在的形式、表象罷，績效管理的目的還是達成企業經營目標。
俗話說：萬變不離其宗，達成企業經營目標就是一切績效管理的“宗”，企業根據自身情況選擇合適的方法即可，不過從實踐來看建議采用傳統的定性考核與KPI相結合推行，每一種考核方法其實都有其適用條件，企業要判斷自身是否具備相關條件。
【篇六】中小民營企業績效管理問題研究開題報告
【摘要】：
本文對我國中小型民營企業所存在的薪酬管理問題進行了理性的思考，指出阻礙中小型民營企業發展的薪酬管理問題主要在于薪酬理念的落后，薪酬機制的不健全，薪酬結構的片面性以及盲目跟風，套用不適合自身企業現狀的薪酬模式這幾個方面。文章全面地對以上幾個方面進行了闡述與論證，并對解決這些民營企業薪酬問題給出了自己的建議。文章認為中小型民營企業只有在轉變薪酬理念，打造薪酬戰略的同時建立起完整、有效與可執行的薪酬制度，多角度、多層次的設置與完善薪酬結構，并且選擇與實施適合自身企業發展的薪酬模式才能從根本上解決這些問題。
【關鍵詞】：人力資源、人力資本、薪酬、薪酬管理
企業薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅直接體現在企業的經濟核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關，成為激發員工工作積極性、主動性和創造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實現企業的發展目標，而且能在人才競爭日益激烈的市場環境下，吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。但是，必須承認在當今大多數剛剛發展起來的中小型民營企業中，薪酬管理工作還相當薄弱，存在著許多問題。本文對這些問題進行了分析探討，并積極尋求解決這些問題的方法。
一、薪酬與薪酬管理的概念與目的
薪酬是指用人單位以現金或現金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。（注1）薪酬管理就是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。（注2）薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業的發展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需要的核心競爭力；另一方面，企業核心競爭力的發揮將促進企業的不斷發展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國家在法律、政策上給予了民營企業更多的扶持和幫助，我國中小型民營企業的發展勢頭也越來越猛。殘酷的市場競爭使得它們不斷提升管理水平，以適應市場環境的要求。而它們對于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環境所限，這些企業在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問題。
二、中小型民營企業薪酬管理中存在的問題
（一） 薪酬理念問題
忽視人力資本合理增長的薪酬理念，薪酬應當體現員工價值的理念尚未完全建立。二十世紀六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現在人身上的技能和知識的存量,它是通過教育、培訓、保健等投資而形成。（注3）這就說明人力不僅是被作為生產力來使用，更是一種可持續增長的資本表現。我們說90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發，而現在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。相對于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發展必然能夠為企業帶來巨大的收益。然而，事實上很多剛剛發展起來的民營企業仍是貨幣資本處于絕對的統治地位，資本雇傭勞動仍是民營企業勞資關系的真實寫照。人力資本觀念并未深入人心，企業家仍把人力資源僅僅作為生產要素來使用，只考慮勞動力成本，而沒有意識到人力資源的真正價值所在，當然也不可能站到戰略的角度來思考這一問題。
這一問題具體表現在支付與員工為企業貢獻價值明顯不相稱的薪酬，強調薪酬投入的即刻產出性等方面。據報載：“我國制造業的龍頭之一廣東省民工短缺數量預計超過100萬人”之所以造成這一現象，重要原因之一就是當地的大量企業長期依賴廉價勞動力來謀求市場競爭優勢，企業一再壓低工人工資，最終使得勞動力大量流失，企業生產難以維繼。
我們的中小型民營企業大多數是從傳統作坊、鄉鎮企業或者改制企業發展而來，無論是從領導者本身，還是企業的中層、基層員工所表現出的各方面素質與能力都不是很高。企業主們總是片面追求經濟效益，想盡辦法降低生產、經營成本，卻沒有真正意識到，企業發展壯大的標志之一就是員工能力和素質水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動式良性循環，所以更不可能站在企業發展戰略的高度來思考人力資源發展這一關鍵性問題。企業的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來的收益，卻忽視了人作為唯一的能動性資源所產生的巨大價值，因而他們舍得在基礎設施、機器設備上進行投資，卻不愿意為員工們創造更好的發展環境，提供更好的薪酬福利待遇，其結果便是企業員工的薪酬滿意度下降，員工勞動投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環境下不可能體現出其本身應有的價值。我們還應認識到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質員工流出而低素質員工充斥企業的現象。長此以往，中小型民營企業的核心競爭力必然下降。另外中小型民營企業本身規模就不是很大，實力就不是很強，如果企業的經濟效益不佳，就無法提供具有市場競爭力的薪酬待遇，造成企業高素質人才匱乏，企業也就缺乏根本的發展推動力，這一惡性循環將最終使得企業淘汰出局。
我并不認同現在很多地方報紙雜志對于一些經濟效益好、發展勢頭猛的民營企業的盲目吹捧。我們透過現象看本質，這其中有很多企業只是遇到并抓住了一個良好的發展機遇，并通過迅速的資本擴張而獲得了企業的發展。對于人力資源發展這一企業核心戰略問題，他們遠未充分認識，并提高到一個應有的高度來進行思考。我想他們還稱不上企業家，稱呼他們為企業主更為合適。
（二） 薪酬機制問題
1、薪酬決定與調整機制
目前我國的中小型民營企業中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結果，老板根據對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，企業內部缺乏完整的薪酬制度與標準，沒有公平付薪的依據，因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時，無以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數企業在決定薪酬或制訂、調整薪酬標準時只是跟著感覺走，沒有進行有效的崗位分析和評估，更不能根據崗位評估的結果給出合理的薪酬等級，而對于企業內部各崗位分析與評估的正確與否是保證企業薪酬分配內部公平性的關鍵所在。在企業中，人們關心薪酬差別的程度有時甚于關心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小。如果公司內部薪酬不公平，容易造成員工心態失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性，影響到企業的穩定與發展，實在是有百害而無一利。另外一方面企業沒有明確的薪酬決定標準，也會使員工感覺困惑，不知道自己的薪酬是如何來決定的，決定的標準是什么，什么時候才能獲得加薪等等，這一系列的問題會在員工的頭腦中劃上一個個大大的問號，容易造成員工的不滿，企業的凝聚力也隨之下降，對企業造成很大的損害。
同時大多數中小型民營企業缺乏對外的薪酬調查機制，使得本企業的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，在大多數情況下容易產生定位偏低的結果，造成人員流失。因此企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。根據統計，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等，一個內部合理且具有市場競爭力的薪酬是留住人才的首要條件。企業的薪酬水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，企業的薪酬才具備競爭力，才能吸引住優秀的人才。如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成員工的嚴重流失，不利于企業內部的穩定，另一方面那些教育水平高、素質好的人才很容易在積累了一定的工作經驗后跳槽到其他公司，外部的優秀人才也不會愿意加盟進來，從而造成一種惡性循環，這是對人力資源的極大浪費。當然企業在參考市場和同行業水平制訂薪酬標準時，也要從企業成本角度來考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業能夠負擔的水平之內。
2、薪酬補充機制
對于中小型民營企業中的高層次管理和技術人才而言，應當給予更多的優厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著企業的生存與發展。中小型民營企業相比較于大型的、上規模的企業而言，往往會受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業核心技術和市場常常掌握在少數人手中，一旦他們離開，會對企業造成極大的影響，甚至關系到企業的生存。典型的例子是：很多中小型民營企業，一般都是老總控制住產品的主要市場，然后聘請一些高級的、資深的工程師負責企業的技術工作。如何留住這些關鍵技術人才，很多民營企業采用了高額年薪制的模式。其實單純的年薪制并不能很好的把個人利益緊密的與企業利益相結合，會使關鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長遠利益。民營企業家們應當充分認識到利潤分享的重要性，不能以家族觀、個企觀來局限住企業的發展，應當放棄短視的思維方式，只有這樣，企業才能做大做強。
（三）薪酬結構問題
薪酬結構問題也是困擾很多中小型民營企業的主要問題之一。薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環境、良好輔助設施等非財務報酬。（注4）在現實生活中，我們看到有的企業工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業發的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發出來。還有的企業在薪酬結構上往往過于簡單、過于單一，基礎工資加上績效工資成為大多數企業的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應當充分利用多種薪酬構成因素，有效地對員工進行激勵。隨著社會的進步、企業的發展，很多中小型民營企業比以前更多的關注員工的薪酬水平，這是一個好現象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關系著“錢”的問題，還有很多其它因素也對員工的工作態度、積極性起著不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內在薪酬和其它外在薪酬表現形式。正是在這種狹隘思想的指導下，很多時候我們民企的老總們對員工人格尊重不夠，限制過多、過嚴，甚至有些企業連員工基本的養老、醫療保險都不繳納。此類種.種行為導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張，員工離職率大大增加，企業的發展支撐力受到極大的影響。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營企業家面前的一道難題。我們的中小型民營企業要發展壯大，在市場競爭中，謀求一席之地，就必須正確認識這些問題，并且要拿出措施，解決這些問題。
（四）盲目套用和追求先進的、新式的薪酬模式
我們發現，很多中小型民營企業雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風似地追求一些先進的管理模式，在薪酬管理這一方面當然也不例外。殊不知，根基尚未穩，怎么可以造大樓呢？其結果一般都是失敗的。人力資源管理學科的發展也是與時俱進的，許多先進的、新式的管理模式不斷涌現，像寬帶薪酬、戰略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結果往往就會變成不根據企業的實際情況，照搬照抄一些事實上根本就不適合自己企業當前所處階段的管理模式和方法。他們錯誤的把錯誤的模式在一個錯誤的時間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個錯誤的結果。我們很難想象一個連企業戰略都未明確的企業，如何來使用戰略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會是個什么樣子呢？也許在使我們的企業更加迷茫的同時，企業中的員工們也會更加迷茫吧。我并不否認這些管理模式所具有的科學性和先進性，但是要使用它們，必須要考慮到企業現實的管理水平和實際情況，只有與企業實際相結合，才可以為企業發展提供幫助。
中小型民營企業薪酬管理問題的解決需要我們的民營企業家們轉變傳統的薪酬理念，制定出科學合理，符合企業實際的薪酬機制、薪酬結構與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵員工努力工作，提高企業的管理水平。
三、中小型民營企業薪酬管理問題的解決之道
（一）轉變薪酬理念，打造薪酬戰略
民營企業家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰略導向觀。在正確的企業戰略指導下，確定合理的人力資源戰略，乃至薪酬戰略。薪酬戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業的人力資源戰略要為企業總體戰略服務，企業的薪酬制度應著力體現企業的戰略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。企業應認識到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應當注重塑造一種關注人力資本增長的企業文化，形成有利于企業發展的核心競爭力。具體來說，應當有三大方面的轉變：第一是把薪酬管理上升到戰略的角度來考慮，薪酬戰略要與企業戰略緊密結合，要能最大化的為企業戰略服務。在制定薪酬戰略時要考慮到企業的發展階段、經營戰略和自身特點等多方面因素，明確企業的發展目標，長處與短處分別是什么。與此相對應，我們應當根據企業的發展階段和特點等因素，決定企業應當采用什么樣的薪酬激勵措施，風險度有多大，回報率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來實現組織的目標。只有這樣才能制定出科學合理的薪酬戰略。其次是從以前只注重員工使用，轉變到現在的注重員工能力的開發與提高上來，把員工的職業發展、培訓機會和企業文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價值，強調員工參與管理，無私奉獻、追求卓越的企業文化。最后是形成企業經營客戶、服務客戶、以客戶為中心的企業價值觀。改變以往的以產品為中心的價值觀，把客戶至上的觀念深入到企業文化中去，讓每一位員工都能明白客戶是自己的衣食父母，客戶是企業的生存基礎。如果我們的中小型民營企業能夠從以上三個方面來轉變思維，將企業的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場為本”，轉變到 “以人為本”，實現薪酬的戰略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。
（二）建立起完整、有效與可執行的薪酬制度
中小型民營企業要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設計到薪酬標準的設定都要建立和健全起來，既要體現企業內部的公平與公正，又要使薪酬標準與市場行情相吻合，并根據企業實際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業生存和發展具有核心價值的人才，企業要舍得投入，為這些人才的發展提供良好的空間，使他們愿意留下來和企業一起發展。中小型民營企業由于起點不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業首先要分析清楚企業的各個崗位工作的內容是什么，工作方法和特點是什么，工作所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯系是什么等等問題，在弄清楚這些具體問題之后，要對每個崗位進行合理的評估，這個崗位難易程度如何，責任大小如何，需要什么才能的人來擔任這個崗位，通過崗位評估可以比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為薪酬設計建立統一的職位評估標準。當我們有了完整的崗位等級后，我們就可以確定與之對應的薪酬等級，做到薪級與職等的統一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對于薪酬標準的確定，中小型民營企業一般也是“拍腦袋”的結果，沒有充分的依據和理由。對此問題，我們可以先進行市場調查，了解市場和同行業的薪酬情況，這樣在制定薪酬標準時，就能結合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。當然由于企業規模和實力所限，中小型民營企業可能沒有實力去請一些專業的市場調查公司來做這些事，但是仍然可以通過人才中介、行業公會、專業網站等媒介獲得有價值的信息。民營企業在充分掌握了市場薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結合公司實際的情況給每個崗位定一個合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據員工實際貢獻的大小分配薪酬，適當拉開差距，避免平均主義現象。與此同時，對于企業核心的、關鍵的員工，我們的企業家要舍得投入，一流的人才應有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡，不僅給他們創造良好的物質條件，更要為他們營造出一種良好的發展氛圍和空間，用企業文化來吸引住他們，留住他們。有條件的一些企業可以使用股票、股票期權、股票增值權等長期激勵手段，把他們的個人利益與企業利益緊密結合起來，讓他們參與公司的利潤分享。這種做法實際上反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的參與,它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。著名的微軟公司自1975年成立以來，始終以超常規的速度向前發展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高端人才。（注5）我們必須認識并且承認知識型人才的價值和對企業所起到的關鍵作用。中小型民營企業應當把留住核心人才提高到關系企業生存問題的高度來看待。只有努力留住人才，才能形成企業的核心競爭能力。
（三）多角度、多層次的設置與完善薪酬結構
民營企業要合理設置薪酬結構，充分利用多種薪酬構成因素，有效激勵員工。單就外在薪酬而言，我們應該根據崗位性質和重要程度，考慮到薪酬各個部分之間的合理組合。企業要根據自己所處的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業發展。我們可以按照薪酬各部分所表現的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。而且基本薪酬實行績效薪酬形式。這種方式雖然有較強的激勵功能，但穩定性較差。高穩定模式則是基本薪酬占主要部分，福利水平較高。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人力成本增長較快，企業負擔比較大。折中模式則界于兩者之間，需要依據公司具體特點來合理搭配。雖然我們強調外在薪酬，但也要注意不要把它完全和內在薪酬割裂開來。公司還要為員工們提供諸如帶薪休假、良好的工作條件和環境、旅游度假等福利待遇，這會有助于增加員工的滿意度，提高企業的凝聚力。我們應主動讓員工在工作中參與決策過程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長過程。這類員工心理需求的內容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現的是員工主動參與社會活動和自我實現價值的需求。相關調查也在一定程度上證明了這一點。中華英才網首屆中國大學生心目中最佳雇主企業評選結果顯示，超過一半的人擇業時最心儀“培訓和發展機會”。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開放環境。這次調查共回收了18萬份有效問卷，涉及600多個高等院校，有一定的代表性（注6）。可惜的是，從整體看，我國中小型民營企業薪酬管理的著眼點主要是物質報酬，而對員工的行為考慮的較少。如果我們的中小型民營企業可以充分運用內在薪酬和外在薪酬相結合的綜合手段，通過其不同組成部分對員工心理回報產生的不同作用，達到薪酬激勵的最大效用，以使得員工都能主動地、積極地、努力地、自覺地來完成各項工作任務，最終實現企業的整體戰略目標。我們沒有理由不相信，這些企業未來的遠景，必然是光輝燦爛的。
（四）適合自己的薪酬模式，才是最好的模式
中小型民營企業要穩步發展，信守適合企業當前發展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創新的薪酬模式。我們的民營企業家們千萬不能好高騖遠，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結頂”。在企業的經營管理上，人力資源管理只是企業管理的一個重要的組成部分，而非唯一的部分，一個企業的人力資源管理水平不單獨取決于人力資源部門，它是與企業的整個管理水平密切相關，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業總體管理水平提高的基礎之上的，所以，我們的民營企業應該綜合考慮企業的現實管理水平和人員素質情況，科學合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進企業人力資源管理水平與整個管理水平的提高。我們以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有‘對’和‘不對’兩種答案，但現在企業變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。我們要時時反思薪酬政策，不斷地根據企業的發展、變化建立適當的薪酬制度，這樣才能讓薪酬作為一個好的管理工具，真正推動企業向前發展。當然，我們都應該辨證的看待問題，我們的民營企業家們也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去實踐。企業的發展，有時必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來的會是一個企業快速發展的“春天”，這一點對于處于成長期的中小型民營企業來說，也是非常重要的。
中小型民營企業雖然存在著很多薪酬管理方面的問題，并且有些已經成為企業人力資源發展的瓶頸，嚴重制約了企業的進一步發展，但是只要我們積極面對，并且能夠站在戰略的高度，堅持“以人為本”的思想，在薪酬結構、薪酬機制、薪酬制度等各個方面努力改進，積極引進相關的管理人才，努力探求適合本企業人力資源戰略的薪酬解決之道，中小型民營企業必定能夠跨越發展瓶頸，穩步的向前發展。
引文注釋：
（注1）姚裕群：《人力資源開發與管理》，中國人民大學出版社，3月第1版，第300頁。
（注2）石金濤：《現代人力資源開發與管理》，上海交通大學出版社，6月第1版，第158頁。
（注3）江竹兵：《二次創業中的民企薪酬再設計》中國勞動爭議網
（注4）姚裕群：《人力資源開發與管理》，中國人民大學出版社，203月第1版，第312頁。
（注5）胡君辰：《人力資源開發與管理教學案例精選》，復旦大學出版社，6月第1版，第239頁。
（注6）李兵 《中華英才網最佳雇主企業評選結果》，中國青年報年3月26日 第3版
參考文獻：
1、姚裕群：《人力資源開發與管理》，中國人民大學出版社，2003年3月第1版。
2、石金濤：《現代人力資源開發與管理》，上海交通大學出版社，196月第1版。
3、胡君辰：《人力資源開發與管理教學案例精選》，復旦大學出版社，206月第1版。
4、安鴻章：《企業人力資源管理人員》，中國勞動社會保障出版社，10月第1版。