項目履約管理經(jīng)驗交流材料范文匯總五篇
廣泛的說就是履行約定，對合同中的甲乙雙方都可以說是行使自己的權(quán)利和義務(wù)。狹義的說法例如在工程合同中，施工方行為稱履約，或是供貨合同中供貨方的行為也稱履約。以下是小編整理的項目履約管理經(jīng)驗交流材料范文匯總五篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
項目履約管理經(jīng)驗交流材料1
過去一年，在公司及分公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，通過全員的不懈努力，項目整體履約取得了一定成績。從2017年7月正式動工截至2018年4月，項目累計完成產(chǎn)值3.5億元，在同期進(jìn)場的1-4標(biāo)中排名第一，其中項目2017年4季度產(chǎn)值完成情況及完成比例在北四環(huán)線全線排名第一;
獲各類表彰表揚30余次，項目經(jīng)理獲武漢市“勞動模范”榮譽稱號;
獎勵金額達(dá)65萬元，其中2017年進(jìn)度獎勵金額全線第一。2017年10月，項目作為主會場成功舉辦了土木公司下半年標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)會。同時項目作為主要參評對象，助力局在2018年4月公布的2017年度湖北省高速公路建設(shè)施工企業(yè)信用等級評價中首獲最高級AA級信用評價。2018年5月，項目標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)制梁場建設(shè)基本完成，預(yù)示項目進(jìn)入橋梁上部構(gòu)造建設(shè)高速時期。
總結(jié)項目履約管理工作，主要有以下幾點心得和體會：
一、統(tǒng)籌兼顧，科學(xué)謀劃，是打造完美履約的前提。
項目進(jìn)場之初，在公司及分公司指導(dǎo)下召開項目策劃預(yù)備會，堅持策劃先行，以生產(chǎn)為中心，以征地拆遷、標(biāo)化建設(shè)為基本點，確定了項目主要思路：
1.項目的總體目標(biāo)是打造“一標(biāo)”“二出”“三品”“四更”項目。(一標(biāo)：成為各標(biāo)段標(biāo)桿;
二出：出效益、出人才;
三品：建設(shè)一流的工程品質(zhì)、培育一流的文化品味、樹立一流的服務(wù)品牌;
四更：標(biāo)準(zhǔn)更高、要求更嚴(yán)、質(zhì)量更優(yōu)、安全更好)。
2.項目前期以征拆工作為核心，重點突破施工便道、關(guān)鍵線路，開辟工作面，確保項目按期履約。
3.項目以計劃管理為主線，強(qiáng)化進(jìn)度管控，科學(xué)制定總體計劃，合理安排關(guān)鍵節(jié)點，優(yōu)化資源配置，力爭項目高效履約。
4.項目以標(biāo)化建設(shè)為抓手，推廣標(biāo)準(zhǔn)化工藝流程，強(qiáng)化工藝管控，以工藝管控為核心，以質(zhì)量、安全管理為重點，實現(xiàn)項目優(yōu)質(zhì)履約。
二、開拓思路，主動作為，是確保按期履約的基礎(chǔ)。
沒有工作面，何談履約。在高速公路建設(shè)過程中，征拆工作一直是重難點，特別是針對項目地處武漢黃陂，當(dāng)?shù)丨h(huán)境錯綜復(fù)雜。在征拆工作上，項目不等不靠，開拓思路，主動作為。目前項目征地完成比例達(dá)91%，蔬菜大棚拆遷、低壓線遷改全部完成，高壓線遷改比例80%。苗木移栽10萬余棵，房屋拆遷36棟，完成比例95%以上。
2017年12月8日，施工便道全線貫通，為項目大干快上打下堅實基礎(chǔ)。2018年1月18日，在2017年度協(xié)調(diào)總結(jié)表彰大會上，項目部榮獲“征遷協(xié)調(diào)工作先進(jìn)集體”稱號，項目經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理榮獲“征遷協(xié)調(diào)工作標(biāo)兵”稱號。
1.成立專班，現(xiàn)場調(diào)查 項目充分理解征遷協(xié)調(diào)工作對于高速公路建設(shè)的重要性，進(jìn)場后迅速成立以項目經(jīng)理為組長，協(xié)調(diào)經(jīng)理為副組長，項目班子及各部門相關(guān)人員為組員的協(xié)調(diào)專班。協(xié)調(diào)專班多次徒步深入施工現(xiàn)場，對影響現(xiàn)場施工的征遷協(xié)調(diào)問題進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，利用航拍、奧維互動地圖等科技手段將調(diào)查情況敷設(shè)到圖紙上，形成征拆協(xié)調(diào)圖，確定權(quán)屬單位權(quán)屬人，明確協(xié)調(diào)目標(biāo)，做到有的放矢。
2.計劃統(tǒng)籌，消項管理 項目部依托僅有的劉大公路和老黃武路，優(yōu)先進(jìn)行施工便道臨時征地;
同時根據(jù)項目總體施工進(jìn)度計劃，明確征遷協(xié)調(diào)圖各區(qū)域遷改計劃完成時間，制定征遷協(xié)調(diào)消項情況表，根據(jù)征遷完成情況每周進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，統(tǒng)籌安排項目征遷工作。
3.多方聯(lián)動，整合資源 為確保總體進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)，項目堅持大成本意識，不等不靠，不計一時得失，將附屬工程交由地方有資質(zhì)的施工單位建設(shè)，聘請經(jīng)驗豐富的當(dāng)?shù)赝诵菡藛T作為協(xié)調(diào)顧問，很好的推動了征遷工作，實現(xiàn)帶動地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展和推動征遷協(xié)調(diào)工作順利進(jìn)行的合作共贏。
根據(jù)征遷協(xié)調(diào)消項情況表及時向業(yè)主、區(qū)指揮部、地方政府及中建總指進(jìn)行匯報，尋求各方支持，多方聯(lián)動。針對影響施工便道推進(jìn)、梁場建設(shè)征遷協(xié)調(diào)問題，邀請各方領(lǐng)導(dǎo)多次到現(xiàn)場召開協(xié)調(diào)征遷會議，明確責(zé)任人及完成時間，項目部安排專人全程跟蹤，有效地促進(jìn)了重難點問題的解決。
三、計劃先行，全面管控，是力爭高效履約的關(guān)鍵。
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，管則成，不管則怠。項目一直秉著計劃先行的理念，強(qiáng)調(diào)全面管控。項目高峰期日均完成樁基15根，承臺/系梁6座，墩柱15根，蓋梁3座。
1.計劃先行，動態(tài)跟蹤生產(chǎn) 項目進(jìn)場初期就全面制定總體施工進(jìn)度計劃，圍繞關(guān)鍵線路制定生產(chǎn)節(jié)點，每月下發(fā)進(jìn)度計劃，細(xì)化至每一天、每個施工員，做到全體參建施工人員人人扛指標(biāo)，個個抓落實。同時，每天晚上對當(dāng)天施工完成情況進(jìn)行匯報小結(jié)，出現(xiàn)偏差及時采取措施糾偏。
2.節(jié)點管控，精準(zhǔn)助力生產(chǎn) 在滿足項目月度計劃產(chǎn)值的前提下，項目部秉著科學(xué)組織原則，突出重點，設(shè)置不同階段的各個節(jié)點，步步為營。2017年5月樁基首件節(jié)點、8月地系梁首件節(jié)點、9月墩柱首件節(jié)點、10月蓋梁首件節(jié)點均在同期進(jìn)場的1-4標(biāo)率先完成，后續(xù)穩(wěn)步實施。
3.見縫插針，持續(xù)推進(jìn)生產(chǎn) 高速公路項目征地拆遷呈現(xiàn)斷點式工作面，項目踐行“大成本”理念，把控關(guān)鍵線路，見縫插針，主動出擊，爭分奪秒搶進(jìn)度，力保完美履約。
4.嚴(yán)格考核，標(biāo)桿帶動生產(chǎn) 項目部每月與各勞務(wù)作業(yè)隊簽訂進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任狀，獎罰明晰，每月25日進(jìn)行考核，生產(chǎn)例會宣布考核結(jié)果，并在月度結(jié)算中予以兌現(xiàn)。同時項目內(nèi)部多次舉行鋼筋焊接、鋼筋車絲等技能比武，全面提升各作業(yè)隊作業(yè)水平，各勞務(wù)作業(yè)隊間形成了“比學(xué)趕超”的良好競賽氛圍，優(yōu)秀標(biāo)桿效應(yīng)為項目生產(chǎn)推進(jìn)提供了強(qiáng)大內(nèi)在動力。
5.制度建設(shè)，團(tuán)隊管控生產(chǎn) 項目進(jìn)場初期即建立健全各項管理制度，項目班子成員、各職能部門部門之間堅守各自的工作崗位，堅持分工不分家。隊伍進(jìn)場后召開見面會，各部門先提要求，明確獎罰，以團(tuán)隊的力量管控勞務(wù)，高效管理。
四、技術(shù)引領(lǐng)，標(biāo)化推進(jìn)，是實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)履約的保障。
項目自啟動以來就樹立了打造“品質(zhì)工程”，爭創(chuàng)“平安工地”的理念，推行標(biāo)化建設(shè)，強(qiáng)化工藝管控，抓質(zhì)量，重安全，實現(xiàn)系統(tǒng)升級，保障優(yōu)質(zhì)履約。
1.堅持方案先行，落實首件認(rèn)可 項目部全面落實首件工程認(rèn)可制，率先在同期進(jìn)場1-4標(biāo)完成樁基及下構(gòu)首件總結(jié)。結(jié)合首件總結(jié)，對分項工程施工重新進(jìn)行交底，明確施工工藝、各施工工序控制要點和注意事項，精心制作分項工程標(biāo)準(zhǔn)化流程展示牌，指導(dǎo)施工，保證施工質(zhì)量。
2.推進(jìn)工藝優(yōu)化，助力管理提升 項目根據(jù)自身特點和實際情況，采用了滾焊機(jī)、自動彎圓機(jī)、氣舉反循環(huán)清孔工藝、穿心式墊塊、定位銷等一系列新設(shè)備、新工藝、新方法，對傳統(tǒng)工藝做出了調(diào)整、優(yōu)化，以利于提高施工效率、提升工序質(zhì)量。
3.應(yīng)用BIM技術(shù)，深化培訓(xùn)效果 利用BIM技術(shù)“所見即所得”的優(yōu)點，開發(fā)微課件，進(jìn)行可視化交底和教育培訓(xùn)，提高管理人員業(yè)務(wù)水平，使交底內(nèi)容深入人心。利用碰撞測試，進(jìn)行圖紙審查，優(yōu)化鋼筋布置，提高施工效率。
4.堅持三級自檢，嚴(yán)格實測實量 項目落實“班組自檢，施工員復(fù)檢，質(zhì)檢員專檢”的三級自檢體系，嚴(yán)格執(zhí)行開盤令制度，多層級質(zhì)量檢查與驗收為工程質(zhì)量保駕護(hù)航。在施工過程中，項目各專業(yè)工程師及時有效的進(jìn)行過程管理，針對各分項工程質(zhì)量控制要點，嚴(yán)格進(jìn)行實測實量，對實測數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，快速制定糾偏措施，有效杜絕質(zhì)量隱患的存在，確保施工質(zhì)量。
5.訂制安全設(shè)施，做實安全保障 項目引進(jìn)多媒體安全教育交底工具箱以及VR安全體驗館，通過視頻動畫及虛擬真實體驗的方式，更為生動直觀地強(qiáng)化了安全教育培訓(xùn)及交底效果。
施工中加工設(shè)備與配電箱采用可視化管理，一機(jī)一閘一漏一箱，明確對應(yīng)。所有基坑和泥漿池均按照公司標(biāo)準(zhǔn)化圖冊，統(tǒng)一訂制定型裝配式護(hù)欄進(jìn)行圍護(hù)，設(shè)立醒目的警示標(biāo)志;
墩柱、蓋梁施工上下爬梯采用裝配式梯籠，墩柱、蓋梁設(shè)置裝配式安全操作平臺，切實保障現(xiàn)場施工安全。
6.狠抓風(fēng)險管控,消除事故隱患 項目高度重視安全風(fēng)險管控，每月更新當(dāng)期重大風(fēng)險源清單，每周進(jìn)行現(xiàn)場公示，每日班前喊話告知宣貫。每周一由項目經(jīng)理帶隊開展安全生產(chǎn)大檢查，對于檢查過程中發(fā)現(xiàn)的安全隱患，按照“隱患即事故”的原則進(jìn)行掛號整改消項處理，有效防范重大安全生產(chǎn)事故發(fā)生，為項目大干快上提供安全保障。
過去一年，項目生產(chǎn)履約雖然取得了一定成績，但是離公司、分公司的各項要求還有一定差距，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)計劃的精準(zhǔn)性還不夠高，征地拆遷制約生產(chǎn)履約的情況仍然存在。2018年是項目履約關(guān)鍵之年，項目部將重點做好以下兩項工作：一是以關(guān)鍵線路為中心，快速均衡組織下部構(gòu)造施工;
二是做好現(xiàn)澆箱梁及預(yù)制箱梁施工組織。2018年，實體工程計劃完成產(chǎn)值6.2億元，并繼續(xù)加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理，在全線持續(xù)保持前列。
項目履約管理經(jīng)驗交流材料2
縣采取八查八看的方式，切實加強(qiáng)工程建設(shè)項目監(jiān)管，有效規(guī)范工作程序，完善項目工程資料，及時跟進(jìn)認(rèn)真開展監(jiān)督檢查，持續(xù)推進(jìn)工程建設(shè)領(lǐng)域突出問題專項治理工作。
一是審查項目立項審批資料，看項目立項審批等文件資料是否齊全、符合相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定；
二是審查標(biāo)書文件等資料，看標(biāo)書文件編寫、方案制定、評標(biāo)辦法等是否規(guī)范完整、符合規(guī)定，是否堅持公平公正的原則，發(fā)標(biāo)開標(biāo)時間、會議議程、參會人員、監(jiān)督機(jī)構(gòu)的確定等是否合規(guī)合理；
三是審查信息發(fā)布情況，看是否按規(guī)定在四報一網(wǎng)上發(fā)布工程項目招投標(biāo)信息，是否按規(guī)定在縣工程建設(shè)項目信息公開網(wǎng)上公開項目工程各環(huán)節(jié)有關(guān)信息；
四是審查招投標(biāo)整個過程，看發(fā)標(biāo)投標(biāo)全過程是否公開、公平、公正、透明，投標(biāo)企業(yè)、項目經(jīng)理是否具備相應(yīng)資格，招投標(biāo)工作各個環(huán)節(jié)具體操作程序是否完備規(guī)范，評委確定及評審活動是否客觀公正，代理機(jī)構(gòu)、勘察、設(shè)計、監(jiān)理是否按照有關(guān)規(guī)定確定，相關(guān)監(jiān)督部門是否全程參與，工程招投標(biāo)活動是否存在串標(biāo)、圍標(biāo)、泄露標(biāo)底等違法違紀(jì)違規(guī)行為，項目管理實施部門、單位及工作人員在招投標(biāo)過程中是否存在行政不作為亂作為、違法干預(yù)招投標(biāo)、為親屬朋友介紹承攬工程、謀取單位和個人利益以及貪污受賄行為；
五是審查標(biāo)后工作程序，看是否按規(guī)定公開公示招投標(biāo)結(jié)果，合同的簽訂是否與標(biāo)書一致，工程價格、質(zhì)量、工期等是否按招投標(biāo)結(jié)果如實載入合同；
六是審查工程建設(shè)整個過程，看是否存在轉(zhuǎn)包或變相轉(zhuǎn)包等不良行為，是否存在偷工減料、以劣充優(yōu)等現(xiàn)象，是否存在隨意變更工程設(shè)計、增加工程量及工程造價等徇私舞弊行為，施工期間項目經(jīng)理、監(jiān)理是否充分履行職責(zé)，建設(shè)單位負(fù)責(zé)人及負(fù)責(zé)施工人員是否存在玩忽職守等不良行為；
七是審查工程資料，看施工日志、監(jiān)理日志、材料采購等工程資料是否齊全并按規(guī)定整理存放；
八是審查資金撥付情況，看是否建立工程專帳，撥款、付款及結(jié)算等是否按規(guī)定執(zhí)行，是否存在擠占、挪用、截留工程建設(shè)資金等違法違紀(jì)違規(guī)行為。
項目履約管理經(jīng)驗交流材料3
(一)履約管理過程中公司層面需加強(qiáng)和面對的幾個問題
1.加大對大客戶的溝通與對接力度
各公司應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)情況成立相關(guān)大客戶管理委員會、任命大客戶經(jīng)理、成立大客戶工作小組，對大客戶工作進(jìn)行集中對接與管控，提高與大客戶溝通效率。
大客戶項目管理過程中要加強(qiáng)多層次對接和溝通。
局大客戶管理中心加強(qiáng)與大客戶集團(tuán)層面對接，加強(qiáng)市場集中管理，從總體上把握大客戶項目分配的協(xié)調(diào)性，集中統(tǒng)一做好供應(yīng)鏈金融服務(wù)工作。
公司大客戶經(jīng)理要加強(qiáng)與大客戶集團(tuán)及相關(guān)區(qū)域公司的對接交流，在市場管理、資金支付及商務(wù)結(jié)算、區(qū)域內(nèi)不同項目針對業(yè)主區(qū)域公司層面事項等進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。
項目部按公司的統(tǒng)一策劃、定位及部署，落實項目的各項管理要求，積極與業(yè)主項目公司及區(qū)域公司對接和溝通。
除應(yīng)加大與業(yè)主項目經(jīng)理溝通之外，也可以選擇合適時機(jī)和方式向業(yè)主集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及時反映實際情況。
2.加強(qiáng)集約管理，提升管理效率
在法人管項目基礎(chǔ)上，根據(jù)自身機(jī)構(gòu)設(shè)置及人力資源情況，結(jié)合市場地域分布、業(yè)主特點，適當(dāng)調(diào)整管理體系職能設(shè)定。比如上海分公司增設(shè)省級分公司，對省域內(nèi)市場和履約進(jìn)行集中管理。
優(yōu)化大項目經(jīng)理部，將一些規(guī)模較小的項目在一定區(qū)域內(nèi)按項目類別或不同業(yè)主，并入同一大項目經(jīng)理部集中管理，但所轄項目數(shù)量不超過4個。
要嚴(yán)守底線，嚴(yán)禁擴(kuò)大分包、以包代管等大包干式的管理;大客戶項目要分層做好對接和溝通，嚴(yán)禁以停工影響銷售或不交工影響交房為手段，作為商務(wù)結(jié)算或支付的籌碼。
3.加強(qiáng)生產(chǎn)資源與勞務(wù)管理
做好做實合格供應(yīng)商名錄管理工作，名錄外分包與項目簽約必須先經(jīng)公司考核合格，杜絕分包使用的隨意性。
公司應(yīng)根據(jù)集中采購結(jié)果或區(qū)域采購長期經(jīng)驗數(shù)據(jù)，對各分包內(nèi)容價格進(jìn)行限定，形成各分包工作內(nèi)部價格清單。
公司在嚴(yán)肅供應(yīng)商名錄和價格管理的基礎(chǔ)上，應(yīng)減少對項目分包商選擇的干預(yù)。
項目執(zhí)行及結(jié)算過程中，公司加強(qiáng)項目對分供方使用的監(jiān)督和評價，及時更新和調(diào)整名錄。
采用新型的融資支付方式，對資金支付進(jìn)行統(tǒng)一管理，減少分包及勞務(wù)糾紛，促進(jìn)項目生產(chǎn)履約。
在生產(chǎn)資源與勞務(wù)管理方面，各家單位所面對的具體情況有所不同，但都應(yīng)從自身的實際出發(fā)加強(qiáng)公司級管控。
4.加強(qiáng)企業(yè)文化教育管理快速形成戰(zhàn)斗力
新引進(jìn)社會員工都來自不同的企業(yè)，要用多種多樣的方法和手段加速企業(yè)文化教育管理。比如分系統(tǒng)、分專業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)、管理程序培訓(xùn)、專業(yè)知識培訓(xùn);加強(qiáng)黨建工作、提升集體榮譽感、營造大家是一家人的文化氛圍。使他們快速熟悉二局管理、二局文化，快速融入，快速形成戰(zhàn)斗力。
針對新進(jìn)入的基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，選擇企業(yè)內(nèi)部有一定行政職級、有較強(qiáng)統(tǒng)御能力和項目管理經(jīng)驗豐富的人做項目指揮長。指揮長與企業(yè)可高效溝通及時獲得支持，與項目團(tuán)隊可統(tǒng)御全局加強(qiáng)融合確保各項基礎(chǔ)管理扎實到位，在重要專業(yè)事項上與新進(jìn)骨干人員深度溝通高效決策。指揮長從總體上確保系統(tǒng)穩(wěn)定和效率，引進(jìn)骨干人才從專項上確保重點部位關(guān)鍵環(huán)節(jié)有效突破。
5.推進(jìn)PPP項目融資落地，加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施項目管理
在PPP項目投標(biāo)階段要以“金融+”的視角來審視項目的可融資性，簽約已進(jìn)場項目要根據(jù)融資進(jìn)展，以“金融+”的視角來確定項目開工時間、進(jìn)度計劃、投入計劃。
PPP項目融資落地難有其普遍性，要針對不同項目的地域特性、經(jīng)濟(jì)及功用屬性、政府訴求等，進(jìn)行深入研判，借助政府影響力積極推進(jìn)融資落地。
融資未落地項目的融資團(tuán)隊要以“金融+”的視角，分析各種可能可行的融資模式、方式、機(jī)會，借力政府需求，推動政府主導(dǎo)的項目借款、項目貸款、項目結(jié)構(gòu)化融資等各種融資形式，然后逐步解決融資條件，加速融資落地。
以局名義或中建集團(tuán)名義實施的基礎(chǔ)設(shè)施項目，按要求需成立總承包管理機(jī)構(gòu)，總承包管理機(jī)構(gòu)與項目實施主體單位最好保持一致;基礎(chǔ)設(shè)施項目實施主體最好為一家單位，除非項目極為特殊或規(guī)模極大需特殊考慮。
對于一些生活條件艱苦、地處偏遠(yuǎn)的基礎(chǔ)設(shè)施項目，特別要強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)黨組織建設(shè)。
(二)履約管理過程中項目層面需加強(qiáng)和面對的幾個問題
1.狼性品質(zhì)的建立與培養(yǎng)
在當(dāng)前大的市場與社會環(huán)境中，由國家和地方政府、大型國企央企、行業(yè)知名信譽良好企業(yè)等主體投資建設(shè)的大型重點工程或有重大影響的特殊工程，是我們發(fā)揚狼性品質(zhì)的重點目標(biāo)和對象。
狼性品質(zhì)體現(xiàn)在履約上就是要敢
于投入、勇克困難、踐行承諾，用行動向業(yè)主表明我們?nèi)σ愿暗膽B(tài)度和能力;在商務(wù)溝通與索賠上要在干好現(xiàn)場處好關(guān)系的基礎(chǔ)上，分層對接團(tuán)結(jié)協(xié)作，有敢于亮明自己觀點、以理據(jù)爭不達(dá)目的誓不罷休的執(zhí)著精神;與業(yè)主溝通談判，要講究方式方法，把工程技術(shù)商務(wù)結(jié)合起來協(xié)同進(jìn)行。
2.項目管理團(tuán)隊的適應(yīng)性
要適應(yīng)和面對環(huán)境治理加碼的影響。在后續(xù)市場投標(biāo)中，特別關(guān)注有關(guān)項目工期計劃安排、環(huán)境保護(hù)措施、市場資源組織等問題。
要適應(yīng)業(yè)主需求處理好業(yè)主關(guān)系。在滿足業(yè)主核心需求的情況下，與業(yè)主評價體系相結(jié)合，有所對應(yīng)，有所區(qū)別，適應(yīng)不同業(yè)主的管理特色。
基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域項目管理團(tuán)隊要適應(yīng)多頭對接協(xié)調(diào)，要有很強(qiáng)的社會活動能力。
地鐵隧道等施工，與房建相比作業(yè)環(huán)境等發(fā)生了根本變化，項目管理也要隨之變化和適應(yīng)。
3.項目管理創(chuàng)新
要根據(jù)項目管理實際情況變化，不斷進(jìn)行項目管理創(chuàng)新，尤其在新進(jìn)領(lǐng)域，加強(qiáng)專業(yè)知識技能及管理方式方法的學(xué)習(xí)、吸收。
借助和發(fā)揮引進(jìn)人才的專業(yè)優(yōu)勢，對項目所有崗位人員進(jìn)行相關(guān)法律及專業(yè)技能知識的全面培訓(xùn)和經(jīng)驗交流傳授，盡快具備專業(yè)視角和專業(yè)思維能力。
從外部企業(yè)引進(jìn)的很多專業(yè)骨干人才，要虛心地學(xué)習(xí)和積極地吸收，分析各種管理方式的優(yōu)缺點，與傳統(tǒng)管理方式相結(jié)合，形成適合自身的管理方式。
4.質(zhì)量底線與安全紅線
質(zhì)量和安全是高品質(zhì)履約的基礎(chǔ)，質(zhì)量和安全工作是項目和企業(yè)的立身之本，是社會法律的基本要求，是企業(yè)社會責(zé)任的根本體現(xiàn)。每一個項目都要守好質(zhì)量底線，把好安全紅線，確保意識到位、投入到位、措施到位、管理到位。
5.提升總承包管理能力與意識
重點要加強(qiáng)設(shè)計管理及深化設(shè)計能力建設(shè)，加強(qiáng)對專業(yè)分包的全方位管理能力建設(shè)。在做好自身傳統(tǒng)施工范圍工作的同時，為業(yè)主做好增值服務(wù)，把工作向上延伸做好與設(shè)計相關(guān)的管理工作，把工作向下擴(kuò)展做好專業(yè)分包的管理工作。
對于一些業(yè)主管理能力薄弱的項目來說，要提升總承包意識，通過做好總包服務(wù)、理順項目管理流程、減少窩工避免返工，節(jié)約成本的同時也為業(yè)主創(chuàng)造價值。
項目履約管理經(jīng)驗交流材料4
尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁：
大家上午好！今天很榮幸為大家就5號線1標(biāo)項目的工作開展情況做簡要匯報。
一、工程概況
合肥市軌道交通5號線為一條南北向線路，線路南端起于云南路，北端止于汲橋路，全長約40.2公里，共設(shè)33座車站，全部為地下線，平均站間距1.22公里，總投資約310億元，計劃于2020年開通運營。
5號線1標(biāo)段包含5站5區(qū)間1出入場線，線路全場7公里，車站總建筑面積8.8萬方，區(qū)間單線長4.6公里，出入場線長622米。合同工期914天，工程總造價11.64億元。
二、總體籌劃
貴陽路站、成都路站、四川路站、徽州大道站、華山路站基本平行施工，區(qū)間盾構(gòu)投入5臺盾構(gòu)機(jī)，其中2臺為水安投入。1號、2號盾構(gòu)機(jī)從貴陽路站大里程左右線先后始發(fā)，在成都路站接收、吊出并二次始發(fā)，至四川路站解體吊出撤場。3號盾構(gòu)機(jī)自徽州大道站小里程始發(fā)，至四川路大里程接收，轉(zhuǎn)場至徽州大道二次始發(fā)，最終在四川路解體吊出撤場。4號盾構(gòu)機(jī)負(fù)責(zé)華山路站~云谷路站~徽州大道站區(qū)間掘進(jìn)施工。計劃2018年上半年5個車站全面封頂，2019年初5個區(qū)間全部貫通，19年上半年全部完工。
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三、貴陽路站簡介及形象進(jìn)度
貴陽路站是軌道交通5號線的第一個車站，沿云南路南北向布置，橫跨貴陽路，車站總長為553.3米，其中明挖車站為地下兩層島式車站，長367.05米，明挖區(qū)間為單層箱型結(jié)構(gòu)，長186.3米。均采用明挖順作法施工。圍護(hù)結(jié)構(gòu)均為鉆孔灌注樁+內(nèi)支撐體系，主體結(jié)構(gòu)外側(cè)設(shè)全包防水層。基坑開挖深度約為19米，采用坡道+臺階式開挖方式。
四、形象進(jìn)度
項目部自3月底進(jìn)場以來，開累完成產(chǎn)值8400萬。完成了5個車站的交通疏解及主體圍擋封閉，施工生產(chǎn)短期內(nèi)全面鋪開，其中：
貴陽路站圍護(hù)結(jié)構(gòu)基本全部完成，土方開挖完成4.5萬方，主體結(jié)構(gòu)底板施工完成2段，目前正在進(jìn)行第二工作面的開挖；成都路站圍護(hù)完成80%，具備基坑開挖條件，計劃8月底端頭井土方開挖見底；四川路受渣土外運影響，項目部在積極協(xié)調(diào)，計劃月底具備開挖條件；徽州大道施工樁基及東側(cè)管線遷改；華山路站圍護(hù)樁施工完成80%。盾構(gòu)及管片市場調(diào)查正有序進(jìn)行。
五、施工過程控制及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
1、制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化
項目管理制度是項目建設(shè)的管理基礎(chǔ)和依據(jù)。項目部各部門根據(jù)合肥軌道項目實際情況，結(jié)合業(yè)主方管理模式和管理體系，制定切實可行的項目管理制度。并在現(xiàn)場實踐中，不斷補充、修
2訂和完善，逐步達(dá)到制度建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化。
在標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)中，項目部制定了一些針對性的措施和制度：（1）分項工程的14項開工條件驗收制度。（2）首件工程驗收制度。
首件樣板工程施工前，相關(guān)責(zé)任主體單位對其材料、施工工藝、設(shè)備等進(jìn)行檢查評價，對工程質(zhì)量進(jìn)行驗收并作出結(jié)論性意見，經(jīng)驗收合格后作為該分項工程的首件樣板工程。
（3）編制了地鐵施工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化手冊，明確了地鐵施工各工序的標(biāo)準(zhǔn)化施工流程和質(zhì)量安全控制要點。
（4）制定了成品、半成品的管理制度：易破損的柱、梁棱角，采用角鋼并刷上黑黃警示油漆進(jìn)行保護(hù)；對橡膠鋼邊止水帶采取遮陽保護(hù)措施。
（5）制定了上級單位對口部門檢查陪同制度，明確了各級單位檢查由哪一級對口部門或風(fēng)管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行陪同，做好解釋和溝通，為施工生產(chǎn)創(chuàng)造有利的外部環(huán)境。
（6）實體工程檢測檢驗制度：在實體結(jié)構(gòu)施工完成后，過程檢查已完成工程的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度、鋼筋間距及保護(hù)層等竣工驗收項目，形成初步評價知道后續(xù)施工。
2、人員配備標(biāo)準(zhǔn)化
項目部管理人員62名，含見習(xí)生。項目部設(shè)置5部2室，項目經(jīng)理、書記、總工、副經(jīng)理、工會主席及各部門負(fù)責(zé)人組成管理團(tuán)隊。項目部下設(shè)三個工區(qū)，各工區(qū)由生產(chǎn)副經(jīng)理，技術(shù)負(fù)
3責(zé)人主管，配齊生產(chǎn)、技術(shù)、物資、安全管理人員。與項目部形成高效有序的層級管理體系。
3、過程控制標(biāo)準(zhǔn)化（1）方案編制
一方面，施工現(xiàn)場編制方案前，對現(xiàn)場工況條件、使用材料設(shè)備、人員水平等充分調(diào)查，方案中使用的各種生產(chǎn)要素，例如：支架、方木、模板規(guī)格，吊車起重性能，溫濕度等，嚴(yán)格按照實際配置。各種力學(xué)驗算，材料特性取值，吊車起重性能取值，吊裝半徑等等均來自于現(xiàn)場實際調(diào)查。另一方面，方案編制時，讓全體技術(shù)人員參與，分工協(xié)作。最后，方案完成后，組織生產(chǎn)、物機(jī)、工經(jīng)、技術(shù)等職能部門和項目領(lǐng)導(dǎo)班子參與評審。以保證方案的合理性和可實施性。嚴(yán)禁方案與現(xiàn)場脫離的情況發(fā)生。
（2）交底、樣板、質(zhì)量曝光
針對重要工序，采取實物樣板、開現(xiàn)場交底會、制作圖片樣板展示牌、編制作業(yè)指導(dǎo)書等形式，對標(biāo)準(zhǔn)化施工步驟、安全質(zhì)量控制要點、標(biāo)準(zhǔn)化工藝要求等進(jìn)行展示，對過程控制中出現(xiàn)的問題，通過《每周質(zhì)量報告》進(jìn)行曝光，讓所有管理人員、技術(shù)人員，對標(biāo)準(zhǔn)了然于胸，對現(xiàn)場安全質(zhì)量管控做到心中有數(shù)。
（3）二維碼應(yīng)用
施工現(xiàn)場采用二維碼對基坑施工監(jiān)測、原材料進(jìn)場、施工配合比、包括后續(xù)的分段驗收、臨時用電巡查等進(jìn)行信息歸集和數(shù)據(jù)記錄，利用手機(jī)掃描二維碼，即可查看工序控制要點，技術(shù)交
4底，實體結(jié)構(gòu)信息，報檢狀態(tài)信息，查看基坑變形監(jiān)測數(shù)據(jù)等。
（4）現(xiàn)場過程管理
因軌道交通建設(shè)工程，工序繁多復(fù)雜，交叉作業(yè)多，地下工程質(zhì)量要求高，很多工序為隱蔽工程，一旦隱蔽后，出現(xiàn)問題很難處理。因此，過程控制強(qiáng)調(diào)對質(zhì)量缺陷、質(zhì)量問題，做到及時發(fā)現(xiàn)，立即整改，絕不任其發(fā)展，盡量避免出現(xiàn)返工現(xiàn)象，將問題在過程中解決。
建立了完善的過程管理指令、記錄和臺賬
①鋼支撐軸力預(yù)加記錄；②鋼支撐法蘭螺栓檢查臺賬；③預(yù)埋件檢查記錄臺賬；④結(jié)構(gòu)截面、凈空尺寸復(fù)核臺賬；⑤直螺紋套筒連接質(zhì)量檢查臺賬；⑥質(zhì)量缺陷處理記錄；⑦防水及細(xì)部構(gòu)造檢查臺賬；⑧重要工序領(lǐng)導(dǎo)班子報檢臺賬；⑨混凝土澆筑令；⑩日動土令；等等
通過以上臺賬，實現(xiàn)技術(shù)管理的程序化和規(guī)范化。讓技術(shù)基礎(chǔ)管理行為留下痕跡，有章可循，讓管理行為可以追溯追責(zé)。避免了過程控制的隨意性，也減少了人為或者工期等因素而影響過程質(zhì)量。
4、安全管理標(biāo)準(zhǔn)化（1）入場面試約談
協(xié)作隊伍進(jìn)場后，由項目安全總監(jiān)對協(xié)作隊伍和作業(yè)班組負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談，明確雙方責(zé)任和施工現(xiàn)場管理的有關(guān)規(guī)定。作業(yè)人員進(jìn)場后，由項目安質(zhì)部逐一面試、實名登記，經(jīng)安全培訓(xùn)教
5育考核合格后，方準(zhǔn)上崗。
（2）危大工程施工條件驗收
對高支模、深基坑、大型起重吊裝等危大工程，由安全總監(jiān)牽頭，項目總工、相關(guān)責(zé)任部門參與，組成驗收組，對危大工程的方案執(zhí)行情況，下道工序的施工條件進(jìn)行嚴(yán)格驗收，保障危大工程項目的施工安全。
（3）臨時用電
編制臨電施組，對施工現(xiàn)場臨電布置進(jìn)行統(tǒng)一籌劃。現(xiàn)場配置統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的配電柜及防護(hù)棚，并對配電柜統(tǒng)進(jìn)行編號、標(biāo)識，每天由專業(yè)電工進(jìn)行巡查，統(tǒng)一管理。照明系統(tǒng)采用移動式探照燈，避免了電纜私拉亂接，胡亂拖扯的情況。
5、文明施工
（1）現(xiàn)場配備灑水車，對施工便道、渣土存放區(qū)域進(jìn)行灑水降塵。對長期堆放的土方進(jìn)行種植綠化，土方外運前，設(shè)置自動沖洗平臺，對渣土外運環(huán)保車輛進(jìn)行沖洗，達(dá)到環(huán)保要求。定期對地面、車站周邊圍擋進(jìn)行沖洗，
（2）施工便道設(shè)置限速標(biāo)志，限制過往車輛速度，保障施工安全。
（3）車站統(tǒng)一安裝視頻監(jiān)控系統(tǒng)，手機(jī)可隨時查看各個部位的施工動態(tài)，便于管理。
（4）5個車站統(tǒng)一基坑護(hù)欄、排水設(shè)施、以及安全警示標(biāo)志、標(biāo)識標(biāo)牌等。做到整齊劃一，統(tǒng)一調(diào)度，在成本節(jié)約的同時，
6達(dá)到文明施工要求。
徽州大道簡介
徽州大道站沿云谷路東西向布置，跨徽州大道，為地下兩層島式車站，車站長469.6m，標(biāo)準(zhǔn)段寬20.7m，底板埋深約17m。車站共設(shè)4個出入口，3組風(fēng)亭以及1個安全出入口，其他均預(yù)留。車站基坑設(shè)計采用明挖法+局部蓋挖法施工，目前已通過變更，全部為明挖法施工。現(xiàn)階段徽州大道站進(jìn)行管線遷改，具備條件的區(qū)域在進(jìn)行樁基施工。
項目履約管理經(jīng)驗交流材料5
為總結(jié)前階段工作，進(jìn)一步研究部署集團(tuán)公司項目履約管理能力提升工作，7月9日上午，建工集團(tuán)組織召開項目履約管理能力提升工作進(jìn)展情況匯報會。集團(tuán)公司黨委書記、董事長張育民主持會議并講話，黨委副書記、總經(jīng)理馬春生，總工程師徐天平，安全總監(jiān)周湘渝參加會議。
會上，履約能力提升領(lǐng)導(dǎo)小組常務(wù)副組長、安全總監(jiān)周湘渝就集團(tuán)公司項目履約能力提升工作推進(jìn)情況、下一步工作計劃以及當(dāng)前存在的問題進(jìn)行了匯報。黨委副書記、總經(jīng)理馬春生，總工程師徐天平分別就相關(guān)工作進(jìn)行了點評，工作小組成員提出了意見和建議。
張育民充分肯定了工作小組前階段的工作，認(rèn)為工作小組緊緊圍繞集團(tuán)的項目履約管理能力提升，認(rèn)真研究思考，制定工作方案，全力推動落實，取得了積極成效。他強(qiáng)調(diào)，集團(tuán)公司的履約能力提升，是打造建工集團(tuán)核心競爭力的重要內(nèi)容，各單位要進(jìn)一步統(tǒng)一思想認(rèn)識，切實增強(qiáng)集團(tuán)能力提升緊迫性、必要性和重要性的認(rèn)識，全力推動，全面抓好落實。項目的履約能力提升要緊緊圍繞安全、質(zhì)量、進(jìn)度、效益等方面，實實在在提升項目的總體策劃、組織、協(xié)調(diào)和管理能力，彰顯建工的水平和品牌，提升企業(yè)綜合實力。
就下一步如何推進(jìn)項目履約能力提升，張育民強(qiáng)調(diào)要抓好五個方面的工作，一是要進(jìn)一步凝聚共識，集思廣益，圍繞項目履約管理的全生命周期，加強(qiáng)頂層設(shè)計研究，補充完善相關(guān)工作內(nèi)容，做到總體策劃、分步實施、有序推進(jìn)。二是要進(jìn)一步做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和調(diào)研等工作，結(jié)合集團(tuán)公司當(dāng)前的項目管理實際及工作實際，確保各項管理制度相互銜接、有效對接、切實可行，形成有效的管理體系。三是要進(jìn)一步增強(qiáng)項目履約能力提升的緊迫感和責(zé)任感，在前期工作的基礎(chǔ)上，提升工作效率和工作質(zhì)量，按照當(dāng)前制定的工作計劃加快推進(jìn)，確保各項工作高質(zhì)量完成。四是要進(jìn)一步解放思想，圍繞項目管理團(tuán)隊績效考核問題，深入調(diào)研思考，形成正向激勵，努力激發(fā)項目團(tuán)隊的積極性、創(chuàng)造性。五是認(rèn)真落實好今年的項目管理人員培訓(xùn)工作，做好前期策劃和充分準(zhǔn)備，確保達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)成效。
建工集團(tuán)財務(wù)部、經(jīng)營管理部、合同與預(yù)結(jié)算管理部(法務(wù)室)、集采與工程管理部、安全生產(chǎn)監(jiān)督部、科技信息部相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人，集團(tuán)所屬15家主要施工單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)約40人參加會議。